Johtaminen ja itseohjautuvuus

Tässä artikkelissa käydään läpi mitä itseohjatuvuus on. Miten organisaatiot muovautuvat itseohjautuviksi ja mitä haasteita kohdataan. Millaisia muita ohjattavuuden muotoja löytyy organisaatioille sekä kuinka itseohjautuvuuden 'hullun myllyä' voi koittaa muokata omannäköisekseen.  

Mitä on itseohjautuvuus?

Kuten Savaspuro & Jarenko (2019) ovat nostaneet kirjan otsikoksi: "Itseohjautuvuus tuli työpaikoille, mutta kukaan ei kertonut miten sellainen ollaan", kuvastaa hyvin sitä, miten jokin toimintatapa on tuotu johtamiseen, työntekemiseen ja ohjauksellisuuteen, ilman, että kerrotaan tarkemmin mitä tällä tarkoitetaan. Itseohjautuvuudelle ei löydy akateemisesti verifioitua käsitettä, sanaa itseohjautuvuus ei myöskään tunne Kotimaisten kielten keskus (Kotus). Akola (2020) muistuttaa, että itseohjatuvuus-käsite on hyvin laaja, ja siitä saa helposti myös harhaanjohtavan helpon kuvan. Ihmiset tulkitsevat itseohjautuvuutta itseohjautuvasti, pinnallisesti sekä mututuntumalla. Savaspuro ym. (2019) mukaan "Itseohjautuvuudella tarkoitetaan ihmisten kykyä toimia ilman ulkopuolisen ja ohjauksen tarvetta. Siis kykyä johtaa itse itseään". Akola (2020) mukaillen Ryan & Dec (n.D.) sekä Martela (n.D.) itseohjatuvuusteoria seuraa seuraavia kohtia:

1. Vapaaehtoisuutta, jolloin oman tekemisen motivaatio ja tuntemukset kertovat, että hänellä on vapaus valita sekä tuntee asian 'omakseen'.
2. Kyvykkyys, jolloin työntekijä hallitsee asiat ja toteuttaa niitä, jolloin kokee kykenevänsä myös oppimaan uutta.
3. Yhteisöllisyys, sisältää tarpeen kokea yhteyttä muihin ihmisiin sekä tunne siitä, että välitetään ja välittää toisista.
4. Hyvän tekeminen, jolloin itseohjautuvuus ja hyvän tekeminen lisääntyvät.

Akola (2020) näkee, että itseohjautuvuuden keskiössä on sisäisen motivaation havaitseminen ulkoisen motivaation sijaan. On havaittu, että ulkoinen motivaatio esim. rahapalkkio, ei tue menestymistä yhtä paljon kuin henkilön oma halu oppia uutta. Oppimisprosessi itsessään tapahtuu oivallusten kautta ja vaiheittain, näiden seurauksena työntekijä pystyy tekemään perusteltuja ja kestäviä, toimintaansa ohjaavia päätöksiä. Jotta tällaiseen oppimiseen saa ulottuvilleen Akola (2020) mukaillen Mezirov (n.D.) kuuluu mm. seuraavia asioita:

1. Kriittinen (itse)reflektio, tavoitteena, että työntekijä kyseenalaistaa aikaisemmat uskomukset ja vanhat toimintatavat. 
2. Reflektiiviinen keskustelu, jolloin keskittyy käsittelemään omia uskomuksiaan, arvoja, tunteitaan sekä elämän tarkoitusta. Tämä mahdollistaa tilan uusille, kattavammille ja avoimememmille merkitysrakenteille.
3. Uudistunut identiteetti ja minäkuva voi rakentua yksilön sisäisen maailman, käsitys itsestä ja siitä, mikä itselle on mahdollista, muuttuu. 
4. Uudistuneen identiteetin mukainen toiminta onnistuu, kun uusi minäkuva ja identtiteetti ovat sisästyneet. Tällöin voi ymmärtää, että on valmis ottamaan enemmän vastuuta ja toteuttaa vapautta omasta valinnoista ja tekemisistä enemmäin kuin ennen. Jolloin on tapahtunut pysyvä muutos. 

Gassen (2022) näkee, että muutos itseohjautuvuuteen on tapahtunut digitaaliseen työympäristöön siirtymisen takia, lukuisten organisaatiomallien kokeilujen pohjalta. Viimeisimpänä itseohjautuvan organisaatiomallin sisältönä on kääntää organisaation sisäinen byrokratia asiakasta kohti. Näin pyritään siihen, että jokaisella on mahdollisuus tuoda esille mielipiteensä. Itseohjautuvuuden joustavimmassa (vai hurjimmassa) työtavassa on, että työntekijät saavat itse päättää, kenen kanssa työskentelevät tai mihin projekteihin osallistuvat. Rubanovitsch (2020) näkee ettei itseohjautuvuus ole itsestään ohjautumista ja valitettavan usein itseohjautuvuus uppoaa samaan suohon muiden johtamiseen liittyvien muotisanojen kanssa. Mikäli organisaatiossa otetaan itseohjautuvuus osaksi kustannussäästöjä tai siksi, että jokaisen organisaation tulee olla itseohjautuva, voi lopputulos olla, että johtoryhmä on määritellyt organisaation itseohjatuvaksi, mutta tästä ei ole kerrottu työntekijöille saatikka asiakkaille. Monissa organisaatioissa jää määrittelemättä, miten itseä johdetaan. Savaspuro ym. (2019) mukaillen Pietinalho (n.D) tutkimuksessa havaittiin kuusi keskeistä teemaa miksi kaikki organisaatiot eivät mene kohti itseohjautuvuutta tai miksi toteutus epäonnistuu:

• Muutos jää kesken. Organisaatioissa kuvitellaan yhden toimitavan muutoksella, tultavan itseohjatuvaksi. Näin ei kuitenkaan ole. Muutos tulee konkretisoitua kaikilla osa-alueilla ja sitä pitää jatkuvasti ohjata, vaalia ja muuttaa.
• Hierarkia tuo turvaa. Ihmisille on luontaista toimia hierarkiassa, koska se on tutuinta ja turvallisinta. Mikäli muutos yritetään viedä läpi heti ja kerralla, ei ihmisille jää aikaa muuttaa käyttäytymistä.
• Kyttäyskulttuuri. Itseohjautuvassa organisaatiossa tai tiimeissä syntyy helposti valtatyhjiö, jonka aina joku täyttää, varsinkin mikäli valta- ja vastuukysymykset ovat määrittelemättä.
• Tyhmät riskit sekä leväperäisyys. Osalle päätäntävallan lisääntyminen vaikuttaa niin, että ottavat liian suuria riskejä ja toisaalta osalle saattaa käydä niin, ettei saa mitään aikaan, kun kukaan ei ole motivoimassa.
• Mitä suurempi porukka, sitä haastavampaa. Aivan puhdasta itseohjautuvuutta on vaikea toteuttaa, mikäli kyseessä on suuri joukkio, jonka käytännön tekeminen johtaa samaan lopputuotteeseen. Tällöin voi työntekijöitä yhdistää vain nk. ylätason asiat eli yrityskulttuuri, palkat, työterveyshuolto jne.
• Tarkoitus hukassa. Mikäli yrityksen tavoitteet (esim. myyntiluvut) ovat ristiriidassa yrityksen olemassaolon tarkoituksen kanssa, tällöin työntekijät kokevat helposti arvoristiriitaa.

Muita organisaation ohjattavuuden muotoja ovat:

Ala-Mutka (2019) mainitsee seuraavia ohjattavuuden muotoja ovat:

• Itseohjautuvuus, joka on ensisijaisesti yksilön ominaisuus johtaa omaa työtään eli on oman itsensä johtamista ja liittyy oman työn autonomiaan.
• Tiimiohjautuvuus on palvelua tai usein projektia varten pysyvä tiimi tai työ tehdään ainakin projektin ajan yhdessä.
• Ryhmä- tai joukko-ohjautuvuus on organisoinnin yksikkö, joka vastaa esim. kannattavuudesta, rekrytoinnista, myynnistä jne. kuitenkaan tämä sama ryhmä ei välttämättä toimita palvelua tai projektia yhtenä ryhmänä. Tällöin palvelu- ja projektitiimit kootaan ryhmästä tai työ on pääosin itsenäistä työtä.
• Yhdessäohjautuvuus merkitsee kaikkea ohjautuvuutta, joka syntyy ihmisten välisen yhteistyön tuloksena. Tällöin korostetaan sen yhteisöllisyyttä (kulttuuri, visio, arvot jne.)
• Alustaohjautuvuus tarkoittaa teknologian vaikutuksesta luotua ohjautuvuutta.
• Organisaation itseohjautuvuus merkitsee lähinnä yhdessäohjautuvuutta ja itseorganisoitumista.

Aura & Ahonen (2021) havaitsivat tutkimuksessaan, että henkilöstöarvot ovat itseohjautuvuuden kivijalka, johdon vahva henkilöstön osallistaminen ja johtamisen priorisointi ovat perustana lähijohtajuuden kannustavuudelle sekä henkilöstön päätöksenteon vastuille. Ihmisiä arvostava johtaja luo pohjan arvojen kautta. Yrityksen hyvä kannattavuus rohkaisee vastuun antamiseen henkilöstölle. 

Kuinka suojella itseohjautuvuuden haasteilta organisaatiossa (työn)tekijöitä?

Fried & Hansson (2019) mukaan toimenpiteitä, joilla voi koittaa hallita 'hullunmyllyä' ja miksi ei myös itseohjautuvuutta:

• Tee normaalia työaikaa (8 h päivässä on kylliksi ja 40 h viikossa riittävä).
• Suojele aikaasi. Huolehdi, että jokainen (tietotyö) työpäivä sisältää keskeytyksetöntä työaikaa, jolloin on aikaa tehdä hyvää ja perinpohjaista työtä.
• Käytä tehtävään (tarvittaessa) tunteja eli vältä lyhyiden yksittäisten hetkien aikana tehtyjä työtehtäviä, jolloin on hyvin vaikeaa saada järkevää aikaiseksi. (Pirstaleinen työaika ahmii tehokkuutta, jolloin stressaantuminen on taattua).
• Vaihda touhukkuus tehokkuuteen. Tehokkuus tarkoittaa, että on aikaa myös muuhun kuin työntekoon. Vapaalla voit tehdä tehdä muuta kuin työtehtäviä.
• Myytti ylivertaisuudesta ahkeruudesta. Murra myytti karistamalla se mielestäsi. Erottele työmoraali poskettomista ylityötunneista, muuten uhraat itsesi pääsemättä eteenpäin tai et pysty rauhoittamaan työtäsi.
• Valitse paras paikka tehdä työtä tiettyihin työtehtäviin. Aina paras paikka ei ole työpaikka, joskus voi saada aikaiseksi enemmän junassa, lentokoneessa, kellarissa jne.
• Vastaanottotunnit. Yksi on tavattavissa tiistai-iltapäivisin, toinen tunnin ajan joka päivä. Kukin päättää itse, mikä omaan työrytmiin sopii.
• Kalenteritetris, vaikka työkalenterisi on 'kaikkien' käytettävissä, tee itse päätös mihin ja milloin osallistut.
• Läsnäolovankila, jonka teknologia on mahdollistanut näyttämällä missä, milloinkin kollegat ovat. Ota askel kohti rauhallisempaa työympäristöä ja käytä huoletta do not disturb-tilatietoa, kun teet tehokkaasti työtäsi.
• Palaaminen asiaan paremmalla ajalla, vastaa yhteydenottoihin silloin, kun siihen on oman ajankäytön kannalta sopiva hetki.
• Paitsi jäämisen pelko – vai ilo? Keskity omaan työhösi. Jos tapahtuu jotain todella tärkeää, niistä tiedotetaan kyllä. Ei kannata seurata viestintäkanavia siinä pelossa, että jokin omalta kannaltasi epäolennainen asia jää huomaamatta.

Gassen (2022) ja Savaspuro ym. (2019) mukaan yhteis(hybridi)työtä ja itseohjautuvuutta tehostavia osa-alueita ovat:

• Keskitä huomiosi oman tiimisi yhteisten tavoitteiden lisäksi naapuritiimin tavoitteisiin. Tavoitteiden tulee olla hyvin selvät.
• Tutustu myös ihmisiin oman tiimin ulkopuolelta. Tiedossa pitää myös olla kuka tekee päätökset silloin, kun kaikki eivät ole samaa mieltä.
• Perehdyttäessäsi uutta työkaveria vältä jakamasta tietoa heti yksilöiden välisistä skismoista. Psykologinen turvallisuus edellyttää luottamusta työntekijöiden kesken.
• Valtapelien pelaaminen ei kuulu työpaikalle. Tämän keskiössä on itseymmärryksen lisääminen sekä millainen työpaikka olemme, millaisia uskomuksia työntekijöillä on, mikä ovat arvomme, miten ne toteutuu ja mihin pyritään.

Tähän mennessä Gassen (2022) mukaan luovalle asiantuntijatyölle ei ole löytynyt yhtä toimivaa mallia kuin mitä hierarkkinen johtaminen on autojen massatuotannolle. Juuti (2023) muistuttaa Kauppalehden artikkelissa, että "Suomalaisia johdetaan täysin väärin", näkemyksenä mm. on, että johtamisen tutkimukset eivät valu yrityksiin ja johtajien käytäntöihin. Johtamiseen liittyy myös kolme harhaa, jotka tulee tunnistaa. 

1. Kaikki luulevat tietävänsä, miten tulee johtaa. 

2. Kaikki luulevat tietävänsä, mitä johtaminen on. 

3. Uskotaan populaaria kirjallisuutta, ei tutkijoita. 

Rubanovitsch (2020) mukaan digitaalisaatio distruptoi johtamisen, sillä esihenkilöä ei enää tarvita samalla tavoin kuin aiemmin tiedonvälittäjäksi, työtehtävien koordinoijaksi eikä välttämättä edes päätöksentekoon. Jokaisen yrityksen on rakennettava oma tapansa toimia ja ohjata itseohjautuvuutta organisaatiossa. Aura ym. (2021) muistuttavat, että itseohjautuvuudellen totettamisessa asettaa lainsäädäntö reunaehdot itseohjautuvuudelle. Näitä ovat mm. työ- ja työaikalainsäädäntö, työsuojelukaki, josta löytyy rajoituksia ja myös vastuita, jotka tulee ottaa huomioon. Useilla toimialoilla (esim. Terveys- ja sosiaalityö, rahoitus) on toimijoiden vastuisiin liittyvää lainsäädäntöä. Osakeyhtiölaki määrittelee yrityksen toiminnassa toimitusjohtajan roolin, jota ei voi jättää huomioimatta yrityksen sisäisillä itseohjautuvuudella.

Lähteet:

Akola, A. E. (2020). Itseohjautuvuus ja intuitio: Suunnistus työyhteisön supervoimiin. Basam Books. 

Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T., & Ilmarinen, J. (2021). Itseohjautuvuuden johtaminen 2020: Tutkimusraportti. Kuntoboss Oy. 

Ala-Mutka, J. (2019). Johtajuuden rakentajat: Edelläkävijöiden kertomuksia itseohjautuvuudesta ja kokeilukulttuurista. Growman Oy.

Fried, J., Hansson, D. H., Nurmi, A., Zimdars, J., & Nurmi, A. (2019). Kesytä töiden hullunmylly. Atena.

Gassen, R. (2022). Digitaalinen työympäristö: Näin taivutat teknologian yrityksen tarpeisiin. Alma Talent.

Juuti, P. (2023). Suomalaisia johdetaan täysin väärin, konkari tylyttää: "Hehkutamme liikaa onnistumisia ja odotamme johtajilta  ihmetekoja" viitattu 9.12.2023 https://www.kauppalehti.fi/uutiset/suomalaisia-johdetaan-taysin-vaarin-konkari-tylyttaa-hehkutamme-liikaa-onnistumisia-ja-odotamme-johtajilta-ihmetekoja/5c76c267-3ef6-4e86-a53a-1a15734d4147?ref=email:8c67

Rubanovitsch, M. D. (2020). Modernin johtajan käsikirja: älä ole pomo (1. painos.). OY Imperial Sales AB/Johtajatiimi.

Savaspuro, M., & Jarenko, K. (2019). Itseohjautuvuus tuli työpaikoille, mutta kukaan ei kertonut, miten sellainen ollaan. Alma Talent.