Tässä artikkelissa johtamisen ja muutosvalmiuteen vaikuttavia aspekteja. Miten muutosvalmiutta voidaan edistää, kuinka nykyisyyden, tulevaisuuden ja nykyhetki tulisi hyväksyä. Millaisia organisaatiokulttuureita on olemassa ja käytössä sekä kuinka ne vaikuttavat muutosvalmiuteen. Tunneketterien ihmisten muutosvalmius muuttuvassa maailmassa.

Miksi tarvitaan muutosvalmiutta?

Elämme muutoksen ja epävarmuuden aikaa Akola (2020) mukaan, jossa yksilöitä vaivaa epävarmuuden ja merkityksettömyyden tunne. Yhteiskunnallisissa organisaatiossa eletään taloudellisessa epävarmuudessa, vanhat rakenteet eivät toimi. Organisaatioissa eletään muutoksesta toiseen. Nähdään, että kaikki lähtee yksilöistä sekä muutokseen suostumisesta. Muutos sisältää aina kasvua ja kasvu puolestaan tarkoittaa epämukavuusvyöhykkeelle siirtymisen. Tämä koetaan aina henkilökohtaisesti. Kun on kyse ammatillisesta muutoksesta ja organisaation kehittymisen pakosta, vastustus nousee aina yksilötasolta ja henkilökohtaisesta pelosta käsin. Mustonen & Seppänen (2021) mukaan muutokseen liittyy erilaisia sokeita pisteitä, näiden havaitseminen ja havainnointi ovat edellytyksenä sille, että muutosprosessi voidaan viedä tuloksellisesti eteenpäin. Sokeita pisteitä ovat mm. kyvyttömyys tunnistaa muutoksen eri vaiheita, sokaistuminen ympäristön vaikutukseen omaan käyttäytymiseen, muutosimmuniteetiin vaikuttavia tekijöitä sekä vaikeus havainnoida keskeisimmät esteet sekä motivaatioon liittyvät tiedostamattomat prosessit. Muutokseen liittyvät sokeiden pisteiden tietoisuus lisää ymmärrystä, kuinka vaikeaa pysyvän muutoksen toteuttaminen on. Muutoksen toteutus edellyttää tietoista prosessointia, tukea sekä kannustusta. Myöskään yksin yrittäminen tuottaa harvoin pysyvää muutosta. Sosiaalista tukea sekä palautteen merkitystä ei voi unohtaa työlistalta, kun aloitetaan suunnittelu muutosta yksilö tai yhteisötasolla. On ymmärrettävä, että maailma muuttuu vauhdikkaasti, jolloin yksilöiden on huolehdittava siitä, että kyky muuttua sisäisesti on joustavampaa kuin mitä ulkoinen maailma vaatii. Muuten jää muutoksen jalkoihin.

Muutosvalmiuden edistäjät

Muutos on mahdollista Akola (2020) mukaan viedä organisaatioon seuraavissa tapauksissa:

• Henkilö on organisaation johtaja tai arvostettu johtotiimin jäsen, jolla on kyky innostaa muut.
• Organisaatio on kehittymässä, ja henkilöllä on vaikutusvaltaa esihenkilötasolla, tiimissä tai johtoportaassa.
• Organisaatio on pitkällä kehityksen polullaan. Tässä tilassa oletetaan ihmisten olevan sitoutuneita itsensä kehittämiseen ja kasvuun sekä sitä tuetaan.

Avoimuus on Malmelin (2023) mukaan tärkeä taito, kun halutaan onnistua muutoksessa sekä sopeutua siihen. Avoimuudella tarkoitetaan ihmisten ja organisaatioiden halua avautua uusille asioille, ideoille ja tulkinnoille ja kykyä tarkastella niitä ennakkoluulottomasti uusista näkökulmista. Avoimuus on tärkeää, koska kyetään tunnistamaan ja hyödyntämään mahdollisuuksia.

Malmelin (2023) mukaan muutosvalmiutta edistävät:

• tulevaisuustaidot
• toisinajattelutaidot
• keskittymistaidot
• joustavuustaidot
• kyseenalaistamistaidot
• vuorovaikutustaidot
• kuuntelutaidot sekä 
• löydämistaidot.

Muutoksesta on helppo puhua Malmelin (2023) mukaan, mutta siinä onnistuminen on käytännössä vaikeaa. Tavoiteltu muutos ei onnistu vahingossa tai sattumalta, jossa tarvitaan avoimuutta, strategeista ajattelua ja investointeja tulevaisuuteen. On todettu, että 70 prosenttia organisaatioiden muutosaloitteista epäonnistuu, ja on arvioitu, että 80 prosenttia yritysostoista ja -sulautumista epäonnistuu. Näiden lukujen pohjalta saa käsityksen kuinka suuri osa organisaatioiden muutospyrkimyksistä epäonnistuu. Miksi työyhteisöt epäonnistuvat uudistumisessa? Miksi muutoksia on vaikea toteuttaa käytännössä? Mikä estää työyhteisöä muuttumasta? Syitä on useita:

• Työyhteisöjen jatkuva muutostila uuvuttaa työntekijät, erityisesti mikäli työyhteisössä ajatellaan, että muutoshankkeen lopputulos ei ole pysyvä eikä niitä ole perusteltu.
• Haluttomuus muuttua, koska usea on riittävän tyytyväinen aiempaan toimintatapaan eikä koe tarvetta kehittää tai ottaa käyttöön uusia.
• Uusien tapojen kehittäminen ja kokeileminen koetaan raskaaksi tai pelottavaksi.
• Uusia toimintatapoja kartetaan tai vastustetaan, taustalla voi olla, että ne nähdään työläiltä tai epävarmoilta.
• Epävarmassa maailmassa on inhimillistä pitää kiinni totutuissa käytännöissä ja toimintatavoissa.

Muutosvalmius kumpuaa Mustonen ym. (2021) mukaan motivaatiosta, erityisesti tavoitteet, jotka tuntuvat merkityksellisiltä. Motivaatio on liikettä, joka syntyy mielekkäiden, innostavien ja merkityksellisten tavoitteiden luomasta halusta. Hyvät tavoitteet kumpuavat yksilön vahvuuksista, kun edistetään omia vahvuuksia, tapahtuu kehitystä ja kasvua työn mukana. Kehittyminen synnyttää tuloksia, jolloin saadaan yksilöt kurottamaan korkeammalle ja etäämmälle. Näin hyvät tavoitteet luovat hyvinvointia ja ovat näin vahvasti yhteydessä menestyksen kokemukseen. Mikäli tavoitteet lisäävät ahdistuneisuutta, stressiä tai negatiivista puhetta, puute voi olla tavoitteissa tai mielessä. Tällöin suunta tulee korjata pian, sillä huonosti asetetut tavoitteet saattavat vaikuttaa hyvinvointiin kielteisesti. Tulee huomata, että kovin loogisanalyyttiset tavoitteet voivat sivuuttaa tavoitteisiin liittyvät tunteet. Mikäli näin pääsee käymään tavoitteiden saavuttaminen ei tunnu palkitsevalta. Akola (2020) mukaan positiivinen muutos vaatii uskallusta ja sitoutumista, niin yksilön, tiimin kuin organisaation ja sen kulttuurin osalta. Näin on mahdollista saavuttaa henkilökohtaista, yhteisöllistä ja yhteiskunnallista hyötyä. On huomattava, että myös silloin, kun kokeilu epäonnistuu, saavutetaan oppimiskokemus, joka mahdollistaa tulevaisuudessa onnistumisia.

Tulevaisuuden, nykyhetken ja nykyisen tilanteen hyväksyntä

Tulevaisuuden ja nykyhetkenkin maailmassa Akola (2020) mukaan pärjäävät rohkeat ja ennakkoluulottomat, joilla on yhteys omaan ytimeensä sekä tarkoitukseensa. Muutoksen viivytys voi aiheuttaa isomman muutoksen tulevaisuudessa, joista osa selviää ja osa ei. Muutokset ovat väistämättömiä, kuitenkaan niiden ei tarvitse olla ylitsepääsemättömän pelottavia. Kormilainen & Niemelä (2018) mukaan kyvyttömyys tehdä päätöksiä johtuu pelosta, koska ei usein tiedä miten lopulta käy. Kuitenkin se, ettei tee päätöstä, on itsessään päätös. Samalla hyväksytään nykyinen tilanne, jossa voi myöhemmin muistella: "Olisi pitänyt.". Mustonen ym. (2021) mukaan voimavaroja ja suorituskykyä muutosvalmiuden näkökulmasta tulee buustata satsaamalla sellaisiin asioihin, jotka lisäävät energiaa. Näin voimavarat lisääntyvät. Kuormitus ja palautuminen tulee olla balanssissa, jolloin suorituskykyä mahdollistetaan kehittyä. Tästä hyvän kehä lisääntyy, palautuminen on määrällisesti ja laadullisesti parempaa. Elämän tulisi olla mielekästä, jotta se voisi näin myös olla, on ymmärrettävä itseään kiinnostavat asiat. Mieleen vaikuttavat samanaikaisesti useat eri tekijät, henkilökohtaiset kokemukset, mentaaliset taidot ja kyvykkyys, erilaiset kiinnostuksen kohteet, persoonallisuus ja sosiaalinen ympäristö. Jokaisen olisi hyvä tulla tietoiseksi, kuinka oma mieli toimii ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat. Mielen 'käyttöliittymän' kehitystä ja kehittymistä voi edistää samoin kuin lihaksia treenaamalla. Säännöllinen, fokusoitunut, tavoitteellinen ja hyvinvointia lisäävä mielen tietoharjoittelu muovaa siitä vahvan ja joustavan.

Tulevaisuus Mustonen ym. (2021) mukaan on todennäköisesti entistä epävarmempaa, jolloin mieltä tullaan altistamaan entistä enemmän epävarmuudelle. Tällöin yksilön käyttäytyminen on riippuvaista mielen putkahtaneista ajatuksista ja tunteista. Näin ollen mielenlaadulla on huomattava rooli, onko yksilö tyytyväinen saannoksiinsa. Mikäli yksilö osaa turvallisesti ja tyynesti suhtautua epävarmuuteen sekä omaa työkaluja joustavaan ja vahvaan mieleen, on helpompaa navigoida epävarmuudessa.

Tulokset Mustonen ym. (2021) mukaan tottelevat tekoja, ei kuitenkaan ole itsestään selvää, että asetetut tavoitteet konkretisoituvat toimeenpanon tasolla. Tarvitaan taitoja, joilla varmistetaan haluttujen tavoitteiden asioiden loppuunsaattaminen halutussa aikataulussa. Ensin on tunnistettava konkreettiset ja täsmälliset tavoitteet, joiden on tarpeen olla merkityksellisiä, jolloin niihin sitoudutaan ja ne ovat myös tunnetasolla tavoittelemisen arvoisia. Tavoitteiden lisäksi tarvitaan uskoa ja luottamusta omaan onnistumiseen ja tehtävien hallintaan. Kannustavaa ulkoista palautetta tarvitaan vahvasta itseluottamuksesta huolimatta. Tämän lisäksi tarvitaan, että tehtävänmukaisiin asioihin on mahdollista fokusoitua, keskittymistä vaativiin tehtäviin on tarvittava työskentelyvire ja se on riittävällä tasolla.

Organisaatiokulttuurien vaikutus muutosvalmiuteen

Organisaatiokulttuurilla Akola (2020) mukaan on vaikutus organisaation muutosvalmiuteen.

1. Alkukantainen organisaatiokulttuuri, mafiosot tai heimopäälliköt, pelolla hallinta.
2. Hierarkkinen ja byrokraattinen, näitä voisivat olla armeija ja kirkon hallinto, jossa rakenteet on luotu selkeiksi ja turvallisiksi.
3. Kilpailuyhteiskunnan taso, yleensä yrityksien kulttuurinen taso. Kuka tahansa voi edetä hierarkiassa, ja siitä palkitaan. Kilpailuyhteiskuntassa henkilöstöön panostetaan, kuitenkin yleensä sen vuoksi, että heistä saadaan paras kilpailukyky esiin. Henkilöitä käsitellään resursseina, kuten kaikkea muutakin.
4. Yhteisöllisyys ja tasa-arvo kulttuuriin pyritään yhdistysmaailmassa sekä uusissa, arvotietoissa yrityksissä. Johtaja on täällä palveleva johtaja, joka mahdollistaa kokemusten ja ideoiden jakamista sekä tukee henkilöstön hyvinvointia. Tärkeät päätökset tehdään yhdessä.
5. Teal-taso (elävä organismi), joka arvostaa nykyaikaista yksilöllisyyttä ja ketterää kehitystä. Tavoitteena on pyrkiä taloudellisiin voittoihin, yksilöiden, sidosryhmien sekä ympäristöarvojen hyvinvointi. Tehokkuutta vahvistetaan tiimien ja yksilöiden itseohjautuvuudella. Johtajista kasvaa valmentajia, jotka antavat asiansa osaavien työtekijöiden vastata päätöksenteosta. Toimintakulttuurin keskiössä ovat autenttiset, aidot ihmiset, jotka voivat hyvin työssään, tuottavat automaattisesti parasta tulosta. 

Tunneketteryys ja muutosvalmius

Tunneketteryys David (2021) mukaan ei tarkoita ajatusten kontrollointia tai itsensä pakottamista positiiviseen ajatteluun. Tunneketteryys on vapautumista, rauhoittumista ja elämistä aiempaa tarkoituksellisemmin, jonka avulla avataan tunteiden ja toiminnan välille tilaa. Tämän on osoitettu auttavan ihmisiä monenlaisten ongelmien kanssa: vaikeat siirtymät, asioiden lykkääminen, (kipu, ahdistus, sydänsuru ja negatiivinen minä-kuva). Tunneketterät ihmiset ovat dynaamisia, osoittavat joustavuutta nopeasti muuttuvissa tilanteissa ja maailmassa. 

Lähteet:

Akola, A. E. (2020). Itseohjautuvuus ja intuitio: Suunnistus työyhteisön supervoimiin. Basam Books.

David, S., & Haavisto, L. (2021). Tunneketteryys. Viisas Elämä.

Kormilainen, V., & Niemelä, J. (2018). Vikisijän virsikirja: Lopeta valittaminen, aloita tekeminen (1. painos.). Kauppakamari.

Malmelin, N. (2023). Avoimuus uudelle: Tulevaisuuden avaintaito. Tammi.

Mustonen, J., Seppänen, L., & Törmälehto, M. (2021). Löytöretkiä onnistumisiin: Johda itsesi tuloksiin. Docendo.