Johtaminen ja palaute

Tässä artikkelissa on, mitä on palaute, millaisia palautepelisääntöjä olisi hyvä olla sekä johtamisen työkaluna palautteet. Unohtamatta millaisia palautteisiin liittyviä tilanteita, konflikteja ja millaisia oppijoita korjaavan palautteen palautteen vastaanottajissa on.

Mitä on palaute?

Palautteen Juholin (2009) mukaan englanninkielinen vastine feedback on juurtunut myös suomen kieleen ja tarkoittaa sananmukaisesti takaisinsyöttöä. Tarkoituksena on, että joku kertoo näkemyksensä jostakin asiasta, suorituksesta tai esiintymisestä jne. Silvennoinen & Tilli (2017) mukailen Berlin (2008) ja Rock (2008) palautteen antavan tietoa toiminnassa menestymisestä, palautteen avulla saadaan näkyvyyttä, kuinka hyvin tai huonosti on onnistuttu. Palaute-sanana voi herättää erilaisia mielikuvia ja tunnekokemuksia. Palautteen avulla on tarkoitus vaikuttaa toisen toimintaan, joka voi lisätä toisen ihmisen hyväksi havaittua toimintaa, vähentää tai ehkäistä epätoivottavaa toimintaa tai ohjata toimimaan yhteisten arvojen mukaisesti. Tavoitteena voidaan nähdä myös auttaa toista havaitsemaan kehittämiskohteita sekä kehittää osaamistaan ja toimintatapojaan. Tarkoituksena on myös kehittää keskinäistä suhdetta ja yhteistyötä sekä auttaa havaitsemaan toiminnan vaikutuksen tiimiin ja koko työyhteisön toimintaan sekä onnistumiseen. Oulasmaa & Pesonen (2022) mukaan on tärkeää jokaisen nähdä ja ymmärtää mitä ympärillä tapahtuu, tämä vuoksi palautekulttuuri on keskeinen osa yrityskulttuuria. Palautteiden avulla yrityksen arvot muuttuvat teoiksi.

Palautekulttuuri

Yrityksen kulttuuri ja strategiaa Oulasmaa ym. (2022) mukaan määrittelevät mitä palautetta kannattaa antaa. Kehuja ja kannustusta voi antaa pienistäkin asioita. Tärkeää on huomata, että varsinaista palautetta kannattaa antaa yrityksen kannalta keskeisistä asioista, joita ovat:

• yrityksen kulttuuriin liittyvät asiat, näitä ovat arvot ja yhteiset toimintatavat
• strategiaan sekä tavoitteisiin liittyvissä asioissa.

On hyvä havainnoida, ettei esihenkilö pysty johtamaan tuloksia. Hän voi johtaa ja vaikuttaa prosessiin/-hin eli niihin, mitä ihmiset tekevät ja kuinka he toimivat. Itse tulos on nähtävissä, joko siihen päästiin tai ei päästy. Koska rima joko pysyy paikoillaan tai se putoaa, näin ollen tulostavoitteiden lisäksi tulee kiinnittää huomioita tekemisen laatuun. Prosessien arviointi onnistuu ainoastaan avointen ja rehellisten palaute- ja valmennuskeskusteluiden kautta.

Palautepelisäännöt 

Monipuolinen ja vuorovaikutteinen viestintä on Oulasmaa ym. (2022)  mukaan toimivan yrityskulttuurin keskiössä. Jokaisen on oltava organisaatiossa kartalla, mitä ympärillä tapahtuu sekä mihin suuntaan ollaan menossa. Tämän takia palautekulttuuri on keskeinen osa yrityksen yrityskulttuuria. Hyvin annettujen palautteiden avulla luulo muuttuu tietämiseksi sekä ihmisten keskinäinen vuorovaikutus kasvaa pinnallisesta rehelliseen. Tällaisen palautekulttuurin rakentamiseksi tarvitaan oikeaa asennetta. Palautteiden kautta arvot muuttuvat teoiksi, jotka pitää näkyä jokapäiväisessä tekemisessä. Kannustavalla palautteella ymmärretään, toimittavan oikein ja sen tekeminen kasvaa. Korjaavaan palautteen kautta tulee yhteisten sopimusten vastainen toiminta korjattua.

Jokaisen tulisi voida antaa Oulasmaa ym. (2022) mukaan jokaiselle palautetta pelkäämättä ikäviä seurauksia. Palaute tulee antaa nopeasti, kun siihen on syytä. Tulisi muistaa, että palautteiden tehtävänä on tukea toisia sekä ne auttavat pärjäämään paremmin. Palautteiden antaminen on kaikkien tehtävä organisaatiossa, sitä tulee antaa asiakkailta työntekijöille, esihenkilöiltä tiimiläisille, tiimiläisiltä esihenkilöille jne. Kollegat ovat keskeisessä roolissa oppivan yhteisön jäseninä.

Toisinaan organisaation ylin johto Oulasmaa ym. (2022) mukaan ei ole halukas kuulemaan ikävistä asioita. Heillä voi olla asenne, että he eivät halua kuulla ongelmia, vaan ratkaisuja. Tämä johtaa helposti vaikeuksiin palautekulttuurissa, jokaisella tulee olla uskallusta kertoa myös epäkohdista, vaikka ratkaisua ei olisikaan sillä hetkellä vielä mielessä. Johdon tulee ymmärtää, että palaute on yleensä tehokkain tapa käynnistää muutos, sillä palautteiden avulla voidaan kirkastaa sitä, onko yritys siinä asemassa, jossa sen halutaan olevan. Vaarallisena voidaan nähdä, että joistain asioista on turha puhua, ei mikään kuitenkaan muutu. Jos muutosta ei tapahdu, tulee helposti ajateltua, ettei se onnistu nytkään eikä sitä kannata edes ottaa puheeksi. Ja tämän kautta on turhaa ottaa hankalan ihmisen mainetta.

Toimivan palautekulttuurin hyötyjä Oulasmaa ym. (2022) mukaan ovat seuraavat:

1. Se kasvattaa jokaisen itsetuntemusta, koska saadessamme palautetta saamme tietoa omasta toiminnasta.
2. Palaute auttaa näkemään tarpeen muutoksesta. Hyvin annettu palaute käynnistää ja ylläpitää muutosta, koska palaute kertoo, mikä on toiminnassa onnistunutta tai epäonnistunutta.
3. Palautteet antavat esihenkilöille ja johdolle kattavaa käsitystä siitä, miten yrityksellä menee ja millainen asenneilmapiiri vallitsee. Yrityksen johto saa jatkuvasti signaaleja siitä, mitä yrityksessä, asiakaskunnassa ja kilpailijakentässä tapahtuu. Palautteet ovat laaja-alaisen johtamisen väline.
4. Kun hyvä huomataan ja siitä annetaan palautetta – hyvä lisääntyy ja sitä kautta se lisää keskinäistä arvostusta ja kunnioitusta.
5. Koska palautteiden kautta opimme tuntemaan itseämme ja toisiamme, mitä paremmin tunnemme ja ymmärrämme toisiemme vahvuudet ja heikkoudet, lisääntyy keskinäinen luottamus.
6. Palautteiden keskeinen tavoite on lisätä toivottua tekemistä, kun ihmiset tietävät mitä heiltä odotetaan sekä on tärkeä tietää mitä ei kannata tehdä. Ilman palautetta olettaminen korvaa tiedon.
7. Palautteet lisäävät ihmisten keskinäistä arvostusta, luottamusta ja näin ollen ihmiset kertovat, mitä ja miten työtä kannattaa tehdä. Josta tiedetään, että seurauksena on innostuksen lisääntyminen työtä kohtaan.
8. Palautteiden kautta työn tekijä saa arvokasta tietoa, mitä häneltä odotetaan ja mikä on hänen työnsä merkitys. Tämä osoittaa työn merkityksen ja tarvittaessa myös aina kannattaa kysyä miksi jokin asia pitää tehdä.
9. Toimiva ja hyvä palautekulttuuri on merkityksellinen myös tuloslaskelman näkökulmasta. Tämä näkyy kahdella tavalla, asiakkailta tulevat viestit ja palautteet tulee olla asiaan kuuluvan henkilön tiedossa, jolloin yrityksen on mahdollista tarttua esim. uusiin tuotekehitysideoihin ja toisaalta yritys säästää rahaa, kun tekeminen jalostuu paremmaksi sekä tehokkaammaksi korjaavien palautteiden kautta.
10. Kynnys puheeksi ottamiselle ja ongelmista kertomiselle tulee olla matala. Varhaisen puuttumisen malli tarkoittaa, että esihenkilöt voivat tarttua toimeen, mikäli havaitsevat jonkin tiimiläisen menettävän otteensa työhönsä. Psykologinen turvallisuus ja sen kautta toimiva palautekulttuuri ovat mahdollisuuksia reagoida varhain.
11. Palautteet avulla edistetään työntekijöiden sitoutumista organisaatioon. Tekijä suhtautuu työhönsä innostuneesti ja palautteiden avulla hän saa vahvistusta kyvyistään. Kannustavat palautteet vahvistavat tietoa siitä, mitä hän tekee hyvin ja oikein. Korjaava palaute antaa vihjeitä, mitä puolestaan tulee tehdä toisin.
12. Palautekulttuuri lisää tietoa yrityksen sisällä ja sen ulkopuolelle, näin ollen yllätykset, joita ei haluta vähenee.

Palaute, johtamisen työkalu

Palaute on Juholin (2009) mukaan johtamisen työkalu, jossa palaute tulee voida antaa ja vastaanottaa vuorovaikutteisesti. Palautetta annetaan myös välitteisesti, pikaviestein, sähköpostitse, tekstiviestitse jne. Työyhteisössä annettava palaute on henkilö-, tiimi- tai organisaatiokohtaista, joten palautteen foorumi ei tule olla julkinen. Mikäli näin tapahtuu, kielteinen palaute voi levitä koko yrityksen tietoisuuteen. Palaute voidaan nähdä erityisesti asiantuntijatyössä motivaattorina, kannustavana, ideoiden tai paineiden kasvattamisessa. Kielteinen palaute voi musertaa tai lamauttaa, joten sen antamisen osalta tulee toimia harkitusti. Silvennoinen ym. (2017) muistuttavat, että palautteen saaja tulkitsee usein palautteen kriittiseksi. Se herättää monenlaisia tunteita, ajatuksia sekä tulkintoja. Palaute voi vaikuttaa saajan sisimpään ja itsetuntoon.

Palautekäytännöt

Palautekäytännöt Juholin (2009) mukaan liittyvät johtamisjärjestelmään ja näin ovat luonteeltaan muodollisia. Päivittäisen työn johtamisen palaute on usein spontaania ja tilannekohtaista. Muodollinen palaute on usein kehitys- ja tuloskeskustelun foorumi palautteelle. Tällöin palaute nähdään osana suurempana kokonaisuutta, arviointia, joka kohdistuu yksilöön, tiimiin, projektiin tai koko organisaation työhön. Spontaanit ja tilannekohtaiset palautteet kannattaa pohtia omalta kannalta: jos itse olisin tuossa tilanteessa, haluaisinko saada palautetta. Voi myös kysyä, mitä etua tai haittaa palautteesta on. Yleensä palautteesta on enemmän hyötyä kuin haittaa. Kun palautetta tulee – oli se sitten hyvää tai korjaavaa – se tarkoittaa sitä, että asia on huomattu ja sillä on merkitystä. Ristiriitainenkin palaute on hyvä merkki, koska silloin asia on merkityksellinen.

Juholin (2009) mukaan on erilaisia palautteita:

• Neutraali palaute on niin yleistä, ettei sitä välttämättä pidetä palautteena. Se, että jokin on "OK", "ihan jees" ovat niin usein sanottuja, että niihin turtuu. Neutraali palaute tulkitaan usein heikoksi tai mitäänsanomattomaksi. Neutraalia palautetta kannattaa käyttää harkiten sekä varoa rutiininomaisissa tilanteissa, joissa todetaan asioiden etenevän odotetun laisesti. Tällöin "ihan ok" voi vaatia täydennystä, "ihan ok ja olisin odottanut…".
• Kiitoksen antaminen ja kehuminen on helppoa verrattuna moitteen sisältävään palautteeseen. Kiitos voidaan sanoa ohimennen: "kiitos, tuo oli mukavasti toimittu". Kiitos voi olla kevyt olalle taputus ja jopa kättely ohimennen. Kehut voi antaa julkisesti palaverissa tai muussa tilanteessa. Kiitoksen voi yleensä antaa julkisesti, sille harvoin on estettä. Kiitoksen vastaanottajalla voi toisinaan olla vaikeutta ottaa kiitosta vastaan, mikäli ei ole tottunut kiitoksiin. Yleensä kiitoksiin odotetaan jonkinlaista vastusta, joka voi olla yksinkertaisesti kiitos takaisin ja sanoa pari sanaa omasta kokemuksestaan.
• Kannustava palaute on paikallaan silloin, kun tehtävä vaikuttaa toisesta vaikealta tai kun suoritus ei ole ihan mennyt odotusten mukaisesti. Tällöin voi palautteen antaa pienilläkin sanoilla "hyvä, hienoa" tai "hyvä, nyt on oikea suunta".
• Tukeminen on hyvin lähellä kannustamista, joka on luonteeltaan lievempää. Tukeminen on henkistä läsnäoloa ja käytettävissä oloa. Tukemisen voi ilmaista esim. olen tarvittaessa saatavilla. 
• Asioihin puuttuminen kertoo, että on ymmärrys siitä, mitä työyhteisössä tapahtuu. Puuttuminen on vaikeaa, koska sitä voidaan tulkita loukkaavaksi tai epäluottamuksen osoitukseksi, ja toisaalta voidaan jopa odottaa toimenpiteeksi, jota on odotettu.
• Korjaava palaute on tarpeen silloin, kun jotain on päässyt tapahtumaan ja asiat ovat menneet pieleen jossain määrin tai kokonaan. Korjaava palaute vaatii jämäkkyyttä, on kerrottava selkeästi, missä on tehty virhe, minkä kokoluokan virheestä on kyse ja millaisia seurauksia niillä on työyhteisölle, asiakkaille tai sidosryhmille. Jos palaute koskee koko ryhmää tai tiimiä, palautteen on oltava julkista koko ryhmälle, muttei koko organisaatiolle. Korjaava palaute tulee olla myös kannustavaa, jotta hanke tai työ jatkuu.
• Arvostelu, moite tai varoitus on seurausta silloin, kun korjaavalle palautteelle ei ole mahdollisuutta. Tällöin lopputulos ei ole tavoitteisen eikä odotusten mukaista. Moitetta ei kannata säästellä, jos niihin on selvästi syytä, koska mikäli jättää moitteet antamatta, se voidaan tulkita hiljaiseksi hyväksynnäksi, joka voi olla moraalitonta.

Mitä sanoja olisi hyvä huomioida palautetta annettaessa?

Joskus hyväksi palautteeksi aiottu palaute Silvennoinen ym. (2017) mukaan kääntyy tarkoitustaan vastaan. Tätä tapahtuu tiedostamatta, käyttäessämme sanoja, jotka muuttavat viestimme vastaanottajan näkökulmasta päinvastaiseksi, mitä tarkoituksenamme oli sanoa. Näitä sanoja ovat "miksi", "mutta" ja "toisaalta – toisaalta". Näistä miksi-ilmaisu herättää vastaanottajassa hämmennyksen ja suuttumuksen tunteita sekä saa aikaan puolustusaseman. Mutta-sana estää ja mitätöi usein edeltävän lauseen ilmaiseman asian. Tulee huomioida, ettei mitätöi positiivista palautetta käyttämällä heti perään mutta-sanaa. Sen voi korvata ja-sanalla tai muulla sopivalla sidesanalla, joita ovat, lisäksi, kuitenkin, voitaisiinko jne. Toisaalta – toistaalta ilmaisua käytettäessä, tulee sanoneeksi samalla kertaa asiasta kahdella eri mielipiteellä, "Toisaalta tämä meni hienosti, toisaalta tuon ja tuon asian olisi voinut hoitaa paremmin".

Palautetilanteet ja konfliktit

Silvennoinen ym. (2017) mukaillen Berlin (2008) palautetilanteissa on mahdollista syntyä konflikteja, joita voidaan hallita erilaisin tyylein.

• Integoiva tyyli, jossa kumpikin osapuoli tavoittelee molempien etuja. Tällöin keskustelutyylinä on dialoginen keskustelu. Tämä vaatii onnistuakseen avoimuutta, tietojen vaihtoa ja niiden kartoitusta sekä erimielisyyksien tarkastelua.
• Huomaavainen tyyli, soveltuu käytettäväksi, kun esihenkilö ei oikein tiedä ratkaisevaa asiaa tai kun osapuolet arvottavat ratkaisua eri tavoin eli ratkaisu on toiselle toista tärkeämpää. Tämä tyyli voi vahvistaa osapuolten välistä suhdetta.
• Dominoiva tyyli, jolloin on kyse epäonnistuneesta palautetilanteesta. Tyyli voi voimia rutiiniluonteisissa asioissa tai silloin, kun konfliktin ratkaisu on esihenkilön mielestä tärkeää.
• Välttelevä tyyli, jolloin palautetta vältetään ja asiat jätetään ratkomatta.
• Sovitteleva tyyli, on tilanteita, kun esihenkilö ja alainen ovat valmiita tinkimään joistakin tavoitteista, koska tavoitteena on yhteinen ratkaisu. Tämän vaatimuksena on osapuolten tasa-arvoisuus. Mikäli kyseessä on monimutkainen ongelma, sitä tehottomampaa tämä tyyli saattaa olla.

Kriittisen / korjaavan palautteen Silvennoinen (2017) mukaillen Pirnes (2012) vastaanottaminen on tärkeää itsetuntemuksen lisäämisessä ja kehittymisessä. Pirnes jakaa alla olevan taulukon mukaan ihmiset itseluottamuksen ja palutteeseen suhtautumisensa perusteella taistelijoihin, vastuunottajiin, luovuttajiin ja tuenpyytäjiin. 

Ahonen & Lohtaja-Ahonen (2014) mukaan tulee huomata, ettei hyvä ilmapiiri vähennä konflikteja. Yli puolet ihmisistä on mielummin samaa mieltä ryhmän kanssa kuin oikeassa. Tämä kuvaa sitä, että ihmiset haluavat pitää mielipiteensä omana tietonaan. Työpaikoilla joissa on ollut ristiriitoja, riitoja pyritään välttämään. Silloin on vaarana, ettei aiheellisiakaan asioita nosteta esille. Tällainen työpaikka ei ole vapaa konflikteista, vaan konfliktit vaikuttavat taustalla ja myrkyttää hiljalleen koko työilmapiiriä.

Lähteet:

Ahonen, R., & Lohtaja-Ahonen, S. (2014). Palaute kuuluu kaikille (4. p.). Human Interest.

Juholin, E. (2009). Viestinnän vallankumous: Löydä uusi työyhteisöviestintä (2. p.). WSOYpro : Haaga-Helia ammattikorkeakoulu.

Oulasmaa, M., & Pesonen, M. (2022). Suoraa palautetta!: Viisaan keskustelun käsikirja. Alma Talent.

Silvennoinen, M., & Tilli, A. (2017). Palautemestari. [Markku Silvennoinen].