Johtamisviestintä

Käyn tässä artikkelissa johtamisviestintään vaikuttavia tekijöitä. Miten vuorovaikutuksen kanavia käytetään avoimmuutta edistäen sekä esihenkilö viestinnän ja vuorovaikutuksen tehtäviä. Palautteen tärkeyttä ja kuinka palautetta antaa ja saada sekä ristiriitatilanteiden hallintaa.

Vuorovaikutus

Vuorovaikutuksesta Isotalus & Rajalahti (2017) mukaan on jopa sanottu, että johtaminen on vuorovaikutusta ja tulokset toteutuvat vuorovaikutuksen kautta. Puhutaan vuorovaikutusjohtamisesta, jossa nähdään vuorovaikutus keskeisenä tapana tietynlaisessa johtamistyylissä. Voidaan todeta, ettei ilman vuorovaikutusta ole johtamista. Johtajan ja johdettavan välinen suhde perustuu aina jonkintasoiseen vuorovaikutukseen. Vuorovaikutus on keskiössä johtajan työssä ja vuorovaikutustaidoilla on vaikutusta siihen, kuinka päästään tavoitteisiin. Säteri (2009) muistuttaa, että esihenkilö viestinnässä on tavoitteena lisätä omassa tiimissä tietoisuutta kaikesta, mikä liittyy työntekoon, tulokseen sekä organisaatioon. Esihenkilön avulla välittyy tietoa niin päivittäisestä työtehtävästä ja henkilökohtaisista tavoitteista kuin organisaation visiosta. Lähin esihenkilö nähdään työyhteisön tärkeimpänä tiedonlähteenä.

Vuorovaikutuksessa Isotalus ym. (2017)  mukaan on kyse: viestien vaihdosta, viestien luonnista, viestien tulkitsemisesta, viesteihin reagoimisesta, jatkuvasta muutoksesta prosesseissa sekä viestintä suhteen muodostamisesta ja rakentamisesta. Marjamäki & Vuorio (2021) mukaan strategisuus, suunnitelmaisuus ja vaikuttavuus ovat edellytyksiä viestinnän tavoitteelliselle johtamiselle. Vuorovaikutus sitouttaa sisäisiä ja ulkoisia ryhmiä niin, että he tulevat kuuluiksi ja voivat näin vaikuttaa organisaation onnistumiseen.

Puolestaan Isotalus ym. (2017) mukaan ammatillisen vuorovaikutusosaamisen erityisvaatimukset tulee ottaa kullakin alalla erityisvaatimuksena lähtökohdaksi. Osin tarvittava osaaminen opitaan kyseisessä työyhteisössä. Eri aloilla johtamisviestinnän kriteerit voivat olla paikoin eri. Marjamäki ym. (2021) mukaan viestinnän vastuullista johtamisen näkökulmasta ovat: Organisaation ydintoiminta on vastuullista sekä sitä on tarkoitus kehittää vastuullisemmaksi eri osa-alueilla, viestitään vastuullisesta toiminnasta sekä viestitään vastuullisesti.

Vuorovaikutuksen kanavat ja avoimuus

Esihenkilöviestintä on Säteri (2009) mukaan alasta riippuen kasvokkaisviestintää, eikä esihenkilöiltä välttämättä edellytetä kirjallista viestimistä. Nykyajan työyhteisöt viestivät paljon sähköpostitse sekä pikaviestimin, joka on otettu myös käyttöön esihenkilöviestinnässä. Näissä sopivia asioita voivat olla yksinkertaisten ja rutiininomaisten asioiden hoitamiseen, esimerkiksi sähköpostilla lähetettävä säännöllinen tiedote. Marjamäki ym. (2021) muistuttaa kasvokkain tapahtuva vuorovaikutus on usein paras tapa keskustella, muttei aina mahdollista. Tiedottavalle viestinnälle ja ohjeille on paikkansa, tärkeää on rakentaa kanavia ja toimintamalleja kaksisuuntaiselle vuorovaikutukselle. Sisäiset ja ulkoiset sosiaalisen median kanavat täydentävät vuorovaikutusta. Organisaatiossa tarvitaan kohtaamista, kuuntelua ja keskustelua sekä näkemyksiä siitä, mistä keskustellaan. Joki (2018) muistuttaa, että avoimeen vuorovaikutuksen kulttuuri edistää sisäistä viestintää. Avoin vuorovaikutus ei synny johtajan tai esihenkilön sanomisella. Avoimuuden kulttuuri haastaa esihenkilöt ja henkilöstöasiantuntijat työskentelemään jatkuvasti avoimuuden puolesta, niin sanojen, tekojen kuin oman esimerkin kautta. Marjamäki ym. (2021) mukaan eettinen viestintä on läpinäkyvää, totuudenmukaista sekä luotettavaa sekä vuoropuhelun kaikkia osapuolia kunnioittavaa, vastuullista.

Esihenkilön viestinnän ja vuorovaikutuksen tehtävät ja eri osa-alueet

Esihenkilön viestintä Säteri (2009) mukaan on osa organisaation strategiaviestintää. Oman tiiminsä kannalta esihenkilö osallistuu strategian jalkauttamiseen. Esihenkilö toimii strategian uudistajan välittäessään johtoportaan päätöksien tueksi "ruohonjuuritason" palautteita. Isotalus ym. (2017) mukaan ihmisten johtaminen sisältää vision ja strategian luomista, ihmisten innostamista, päivittäistyön tukemista, aikatauluttamista sekä ongelmanratkaisua.

Esihenkilöviestinnän haasteet

Esihenkilön työ Säteri (2009) mukaan sisältää viestintää ja viestintä vastuu sisältyy esihenkilöasemassa riippumatta siitä, onko siihen saanut koulutusta vai ei. Vuorovaikutushaluttomuus voi olla syynä se, että johto on sitä mieltä, että viestintä on ajanhukkaa, se kuuluu vain viestintäosastolle tai viestintätaitojen kehittämiselle ei ole tarvetta. Syynä puutteellisessa esihenkilöviestinnässä voi myös olla tietämättömyys. Marjamäki ym. (2021) muistuttaa digitalisaation tuovan omat haasteet ja mahdollisuudet. Näihin sisältyy eettiset kysymykset sekä käyttäjien oikeudet esimerkiksi yksityisyyden suojaan. Joki 2018 muistuttaa, että esihenkilöt tarvitsevat koulutuksen lisäksi tukea ja välineitä käytännön esihenkilötyöhönsä. Yrityksellä voi olla esihenkilöille tarkoitetut omat intrasivunsa, jossa näitä tietoja on saatavilla. Usein uudet ja kokemattomat esihenkilöt tarvitsevat ohjausta ja tietoa esihenkilönä toimimisen haasteista.

Palautteen antaminen ja saaminen

Palautteen antaminen, saaminen ja pyytäminen esihenkilö ja johtajan työssä ovat viestinnän välineenä. Oman sekä alaisten oppimisen keskiössä on saamamme palaute. Jotta voi kehittää ja kehittyä tarvitsemme muita ihmisiä toimintamme peileiksi. Ristiriitatilanteiden hallinta on tärkeää esihenkilöiden ja johtajien vastuualueilla. Onneksi konfliktitilanteiden työstämistä voi oppia ja työstää.

Åberg (2006) mukaan palaute käsitteenä on hankalahko. Kahden tasavertaisen viestijän keskustelussa on toisinaan vaikea erottaa mikä on palautetta ja mikä on tilanteen "viestintää". Liikkeenjohdon kirjallisuudessa palaute on konkreettista. Se määritellään tiedoksi, millaisena toinen henkilö koetaan, millaiseksi käyttäytyminen koetaan tai miten on suoriutunut tehtävistään. Lohtaja & Kaihovirta-Rapo (2007) näkee, että palaute on tosiasia menneisyydestä, josta annetaan palaute tässä ja nyt ja sen tarkoituksena on vaikuttaa tulevaisuuteen. Palautteen käytännöt Juholin (2009)  mukaan liittyvät johtamisjärjestelmään ja joille on ominaista muodollisuus. Työhön liittyvä palaute voi olla myös spontaania ja/ tai tilannekohtaista.

Kuinka antaa palautetta?

Esihenkilötyö edellyttää Kupias & Peltola (2014) mukaan hyviä vuorovaikutustaitoja sekä kykyä toimia oman johdetavan peilinä. On kyettävä antamaan paljon kannustavaa palautetta. Ristikangas & Lönnroth (2022) muistuttaa, että palaute on kehittymisen ja oppimisen edellytyksenä. Palaute on keino ohjata tekemistä oikeaan suuntaan. Vahvistaa tiimin yhteenkuuluvuutta sekä keskinäistä arvostusta. Lisää yksilön itseymmärrystä ja vahvistaa itseluottamusta.

Myönteinen palautekulttuuri Ristikangas & Grünbaum (2013) näkemyksessä rakentuu yhdessä. Mikäli huomaat hyvää, kerro se ääneen.

1. Anna positiivinen palaute heti tai pian tapahtuman jälkeen. Palaute toimii kasvotusten, digitaalisesti tai puhelulla.
2. Kehu arjessa. Positiivinen viestintä on arvokas sitouttamisen tapa.
3. Kohdista kehu, kerro mikä asia on hyvin tai missä onnistuttu. Kannattaa opetella kertomaan täsmällisesti mitä kehuu.
4. Kehu sekä yksilö että tiimiä. Kehu välillä koko tiimiä, ja välillä yksilölle sekä työpareille. Jokaisessa on potentiaalia, joka halutaan organisaation käyttöön.
5. Sido kehu esimerkkiin. Esimerkit kertovat, että tiedät mistä annat palautetta.

Rakentava ja kriittinen palaute

Rakentava ja kriittinen palaute Ristikangas ym (2013) mukaan kannustaa oppimaan, sen sijaan armoton palaute heikentää itsetuntoa. Tulee tunnistaa miten itse antaa palautetta, oma persoona voi olla niin vahva, että antaa kovaa palautetta rakentavan sijaan. Palaute voi vaikuttaa kolmella tavalla: parhaimmillaan se vahvistaa ihmistä sekä hänen tapaansa toimia ja oppia. Pahimmillaan puolestaan palaute voi kuulostaa armottomalta ihmisyyden tuhoamiselta, joka heikentää itsetuntoa. Ristikangas ym. (2022) antaa erinomaisia esimerkkejä, joista esihenkilö voisi pyytää palautetta. Perustehtäviin liittyvistä osaamisista mm. ihmisten johtamistyötä, tavoitteen mukainen tekeminen, viestinnän selkeys, kokonaisuuksien hallinta, osaaminen jakaminen. Tai yhteistyö- ja tiimitaidoista seuraavia: yhteistyötaidot, rentous ja tavallisuus, palautetaidot, reiluus, sparraus, vastuullisuus.

Rakentavan palautteen rautalankamallissa on Ristikangas ym (2013) mukaan neljä vaihetta:

1. Palautteen saajan itsearvio, jossa kysytään palautteen saajan oma näkemys tilanteesta.
2. Palaute annettuna aistihavaintona, mikäli olet kuullut toisen sanovan jotain tai olet nähnyt hänen tekevän jotain.
3. Havainnon merkityksellisyys palautteen antajalle, mitä vaikutuksia havainnoilla on ollut.
4. Huomio tulevaan, jolloin tarjoat suuntaviivoja sille, kuinka jatkossa toivot palautteensaajan toimivan.

Palautteen vastaanottaminen ei ole aina helppoa. Palautteen saaminen, oli se sitten positiivista tai rakentavaa, synnyttää aina tunteita sekä tulkintoja. On tarkoituksenmukaista opetella tietoisesti ottamaan palautetta vastaan. Palautteen tarkoituksena on saada palaute vaikuttamaan toimintoihin. Saadessaan palautetta tulee omaa toimintaa reflektoida ja tehdä tarvittavia muutoksia omaan toimintaan. Ristikangas ym. (2022)

Ristiriitatilanteiden hallinta

Konfliktitilanteiden käsittelyyn Ristikangas ym. (2022) mukaan tarvitaan rohkeutta. Esihenkilön tulee ottaa vaikeita asioita käsiteltäväksi sekä epäonnistua ja lähteä työskentelemään ja kokeilemaan sellaista, jonka onnistumista ei ole varmuutta. On tärkeä hahmottaa, että tiimissä harvoin pystytään ratkaisemaan ristiriitatilannetta täydellisesti. Vetäytyminen tai vaikeneminen ei ole toimiva ratkaisu. Esihenkilö voi käyttää seuraavia keinoja:

1. Varmista kuulluksi tuleminen. Haastavissa tilanteissa on tärkeää, että osapuolet tuntevat kokemuksensa tulleen kuulluksi. On tärkeää myös saada osapuolet kuuntelemaan toisiaan.
2. Ohjaa osapuolia ottamaan vastuu. Mikäli ymmärtää oman osuutensa, tarve syyttää toista vähenee.
3. Huomio ja tarvittaessa hyödynnä muuta tiimiä. Jännitteinen tilanne voidaan tuoda koko tiimin käsiteltäväksi, jolloin muut tiimin jäsenet vastuutetaan käsittelemään tilannetta.
4. Tavoitteisiin palautus. Mikäli keskustelu rönsyilee, fasilitoi jämäkästi, ettei tapahdu rönsyilyä.

Lähteet:

Isotalus, P. & Rajalahti, H. (2017). Vuorovaikutus johtajan työssä. Alma Talent

Joki, M. (2018). Henkilöstöasiantuntijan käsikirja (6., uudistettu painos.). Kauppakamari

Kupias, P., Peltola, R. & Pirinen, J. (2014). Esimies osaamisen kehittäjänä (1. p.). Sanoma Pro.

Lohtaja, S. & Kaihovirta-Rapo, M. (2007). Tehoa työelämän viestintään. WSOY.

Marjamäki, P. L. & Vuorio, J. (2021). Viestinnän johtaminen: Strategiasta tuloksiin. Alma Talent.

Ristikangas, M. & Grünbaum, L. (2013). Valmentava esimies [Talentum Fokus -tietokanta].

Talentum Media Oy.

Ristikangas, M., Lönnroth, A., Ristikangas, V. & Ristikangas, V. (2022). Valmentava tiimin johtaminen: Yhdessäohjautuvuus ja systeeminen ajattelu onnistumistekijöinä. Alma Talent.

Säteri, S. (2009). Esimiesviestintä Viestintätoimisto Deski Oy.

Åberg, L. (2006). Johtamisviestintää!: Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja. Inforviestintä.