Osaamisen kehittäminen: hiljainen tieto

19.11.2023
Pixabay
Pixabay

Käyn tässä artikkelissa läpi miten voisi osaamisen kehittämisen osa-alueen hiljainen tieto kehittää. Muutamia nostoja siitä miten hiljaisen tiedon pystyisi muuttamaan näkyväksi, joitakin tekniikoita sekä millaisia esteitä voi olla ja miten hiljaista tietoa voidaan arvioida ja mitata. 


Työssäoppiminen, hiljainen tieto ja perehdytys

Työssäoppimista tapahtuu Kupias & Peltola (2014) mukaan arjen työtä tekemällä erilaisten työssä saatujen kokemusten kautta. Työssäoppimisen aikana kertyy paljon hiljaista tietoa, jota ei voi oppia muuten. Hiljainen tieto voidaan kuvata "näppituntumaksi" tai "intuitioksi". Hiljainen tieto on usein hyödyllistä. Perehdytyksessä päämääränä on asioiden oppiminen, ymmärtäminen sekä uusiin asioihin sekä työyhteisöön sitoutuminen. Uuden henkilön aloittaessa uudessa työssä osaamista on kehitettävä monipuolisesti. Perehdytys tulisi sisältää seuraavat osa-alueet: tehtäväkohtaista-, tiimi-, organisaatio-, toimiala-, työsuhde-, sekä yleistä työelämäosaamista.

Työyhteisön ydinosaaminen

Ydinosaamista on Syväjärvi & Stenvall (2003) mukaan mukaillen Hamel & Prahalad 1994 on esitetty ja analysoitu organisaation kilpailukyvyn ja samalla koko organisaation kuvaavana tekijänä. Kuitenkin yksilösidonnainen kompetenssi Syväjärvi ym. (2003) mukaan mukaillen Marshall 1992 viittaa asiantuntijan keskeisimpään osaamiseen ja osaamisenvaatimukseen tietyssä työtehtävässä. Ydinosaaminen Hanhinen (2010) mukaan mukaillen Prahalad ja Hamel 1990 näkökulmana asettuu organisaation ja yksilön näkökulmien väliin. 


Asiakaskunta ja sen tarpeet Kaijala (2016) mukaan määrittelevät yrityksen tarvitsemat ydinosaamiset sekä henkilöstön osaamistarpeet. Olosuhteiden muuttuessa, asiakasyritysten toimintaympäristön tai toimintaedellytysten muutosten vuoksi, myös organisaation tulee muuttua asiakkaiden mukana. Tällöin tarvitaan uudenlaista osaamista. Jolloin on pohdittava, kuinka muuttuneisiin osaamistarpeisiin ja -haasteisiin vastataan. Osaamisstrategia ei ole irrallinen kokonaisuus vaan sisältyy liiketoimintastrategiaan, josta organisaatioissa käytetään laajempaa nimitystä, henkilöstöstrategia. Ydinosaamisen riskitekijät Kamensky (2015) mukaan on tiedostettava, niin yksilön kuin organisaation on huolehdittava ydinosaamisen kestävyydestä. On organisoitava, että ydinosaaminen pystyy vastaamaan muuttuviin tarpeisiin. Mikäli yrityksellä on pyrkimys uusille bisnesalueille, uusiin tuotteisiin ja palveluihin tai uusille asiakas- ja markkina-alueille, on pidettävä huoli, että ydinosaaminen pystyy vastaamaan näihin tarpeisiin.


Yrityksen strategia on Sumkin & Tuomi (2012) mukaan toimintamalli, jolla visio toteutetaan. Strategian ytimessä on ydinosaaminen – juuri kyseisen organisaation yhteinen, ainutlaatuinen ja tulevaisuuteen vievä osaaminen. Ydinosaaminen tunnistetaan vastaamalla seuraaviin kysymyksiin:

  1. Millaisella osaamisella strategia saadaan toteutettua?
  2. Onko tämä osaaminen ainutlaatuista ja asiakkaille lisäarvoa tuottavaa?
  3. Tuoko tämä osaaminen uusia mahdollisuuksia tulevaisuudessa?


Organisaation menestys Sumkin ym. (2019) mukaan nojautuu henkilöihin, joilla on organisaation vaatimaa ydinosaamista ja jotka tekevät työnsä tuloksellisesti. Ydinosaaminen Kaijala (2016) mukaan on hyvä tiivistää noin 3–5 osaamisalueeseen. Nämä määrittelee yleensä organisaation johto. Tiimin suhde ydinosaamiseen Sumkin ym. (2012) mukaan tapahtuu päästrategia prosessin yhteydessä. Jalkautuksen edetessä ko. vastuualueen esimiehen on tärkeä arvioida oman yksikön tai tiimin suhde ydinosaamiseen sekä tunnistaa oman vastuualueensa tärkeä strateginen osaaminen.


Ydinosaamisen rikastuttaminen Sumkin ym. (2012) mukaan tarvitsee metaosaamisen vahvistamista arjessa. Koska metaosaamisen vaatimukset vaihtelevat eri tehtävissä, jokaisen työ sisältää strategiaan liittyvää osaamista. Tämä tarkoittaa yksilötasolla sitä, että ymmärtää yrityksen strategista sen, mitä se merkitsee omassa työssä. Ydinosaaminen kuvaa myös olemassa olevaa ja kehittyvää yhteistä osaamista.


Ydinosaaminen on Vuorinen (2013) mukaan tietyn arvoketjun johonkin osaan liittyvää korkeatasoista osaamista. Arvoketju on lukuisten toimintojen joukko, jonka lopputulos saa aikaan jonkin lopputuotteen tai -palvelun. Hyvä johtaminen Sydänmaanlakka (2015) mukaan tulee nähdä ydinosaamisena sekä menestystekijänä, jolloin johtaminen tulee ymmärtää organisaation tärkeimpänä menestystekijänä. Ihmisten johtaminen ja johtaminen yleisellä tasolla tulee nähdä organisaation ydinosaamisena. Hyvällä johtamisella pidetään huolta henkilöstön osaamisesta ja sitoutumisesta.


Hiljaisen tiedon näkyväksi muuttaminen

Hiljaiselle tiedolle tarvitaan Toivonen & Asikainen mukaan (2004) strategia yrityksessä, jonka mallissa huomioidaan, osaamisen synty, tuetaan siihen kuuluvan hiljaisen tiedon syntyä, tuetaan osaamisen ja hiljaisen tiedon siirtymistä työntekijältä toiselle ja hyödynnetään hiljainen tieto erilaisilla toimintatavoilla ja malleilla. Toom & Onnismaa (2018) mukaillen Peavy (n.d) Ammatillisuus rakentuu kulttuuriseen kommunikointiin ja universaaliksi uskotun tiedon lisäksi paikalliseen tietoon, ammatillista toimintaa voidaan kuvata viisaana käytäntönä. Viisautta ei voi kuvata tarkasti eikä lopullisesti. Peavyn mukaan viisauteen kuuluu "joukko keskimääräistä parempia ideoita" siitä miten elää ja miten ratkaista elämän ongelmia. Viisauteen kuuluu myös tunnistaa, milloin ja millaiset asiat etenevät yhteistyöllä.

Pixabay
Pixabay

Mallintaminen

Mallintaminen on Toivonen ym. (2004) mukaan tuttu termi matematiikasta tai tietojenkäsittelystä. Organisaatioissa mallintaminen on jonkun toiminnan kehittämisen tapa ja uudenlaista oppimista. Opetettavat asiat mallintamisessa tulevat valittujen mallien ei-tietoisten taitojen aukipurkamisen kautta. Tällöin on tarkoitus lisätä tai nopeuttaa oppimista yrityksessä.

Mallintamisen käyttöalueita yrityksessä:

  • seniorien osaamisen siirtäminen ja mallitus
  • erityisosaajat ja mallitus
  • yrityksen strateginen osaaminen ja mallitus
  • työssä oppiminen ja mallitus
  • laajat koulutus- / kehittämisprojektit
  • tiimioppimisen tehostaminen
  • perehdytys ja mallitus
  • uusien työntekijöiden mallittaminen
  • yksilöllinen oppiminen mallittamalla


Mentorointi ja mestari-kisälli -mallit

Perinteisessä määritelmässä Toom ym. (2018) mukaan mentorin rooli korostuu kokeneena, ehkä jo ikääntyvänä konkarina, joka antaa tietoaan, taitojaan ja verkostojaan nuoremman käyttöön. Mentoroinnin ytimenä voidaan pitää kokeneemman ja nuoremman työntekijän väliseksi ammatilliseksi ohjaussuhteeksi. Mentori ohjaa, tukee ja auttaa mentoroitavaa. Mentorointi ei edellytä hiljaisen tiedon muutamista sanalliseen muotoon, yhdessä tekeminen kautta hiljainen tieto välittyy mentorilta mentoroitavalle. Hiljaista tietoa voidaan pyrkiä muuttamaan sanoiksi, artikuloida ajatukset kielen avulla, keskustella ja muodostaa käsityksiä keskustelemalla.


Tuomi & Wallin (2005) mukaan Raivola & Vuorensyrjä (1999) Mestari-kisälli valmennuksessa on tarkoitus hiljaisen tiedon ja osaamisen siirtämisessä. Perinteinen mestarikisälli-mallitoiminta on ymmärretty mestarin osoittamana toimintana, jolloin kyse on mallioppisesta. Siinä ei pohdita esitettyä mallia, eikä laajempaa kehitystoimintaa tai yrityksen epäonnistumisen/ onnistumisen ehtoja.


Pixabay
Pixabay

Hiljaisen tiedon jakamisen esteet

Paloniemen mukaan Toom ym. (2018) kiire on yksi syy siihen, ettei työn lomassa ehdi vaihtaa ajatuksia ja kokemuksia tai kysyä neuvoa toisilta työntekijöiltä. Työ voi olla aikataulutettu niin, ettei epämuodolliselle keskustelulle ole varattu aikaa. Hiljainen tieto koettiin myös vaikeaksi siirtää, koska se oli sellaista tietoa, jolle ei välttämättä löydy sanoja. Mahdollista on myös, että kokemukseen perustuva hiljaisen tiedon ja taidon arvostuksen puute, voi olla syynä osaamisen jakamattomuudelle. Voi olla ajatuksena, ettei vanhoille tiedoille ole käyttöä. On olemassa nk. negatiivista hiljaista tietoa esim. huonoja toimintatapoja, negatiivisia asenteita. Jotkin työtehtävät hoidetaan yksin. Töissä yhteydenpito kollegoihin on mahdollista vain puhelimitse tai internetin välityksellä, jolloin hiljaisen tiedon välittämisen kanava koettiin riittämättömänä. Hiljaista tietoa Virtainlahti (2009) mukaan ei myöskään pitäisi jakaa, mikäli:

  • se rohkaisee innovaatioiden ja liikeideoiden väärinkäyttöön
  • jos oma osaaminen on henkilökohtainen menestystekijä ja oman toimeentulon perusta
  • se on väärää tai vanhentunutta
  • sisältää ennakkoasenteita ja -luuloja.

Hiljaisen tiedon arviointi ja mittaaminen

Hiljaisen tiedon johtaminen Virtainlahti (2009) mukaan on abstraktia ja sen johtamiseen liittyy syvällisiä elementtejä. Kullekin toiminnolle tarvitaan mittari. Mittaamisen avulla saadaan tietoa siitä, missä tietämyksen osalta mennään ja mitä kehittymistä on tapahtunut. Hiljaisen tietämyksen arviointi ja mittaamisen mittarit ovat pääosin laadullisia. Tärkeää on, että yritykseen on luotu tavoitteet, joita kohti toiminnassa pyritään ja tavoitteiden saavuttamista mitataan. Mittarit näyttävä mihin suuntaan kehitys etenee, ne eivät anna täsmällistä tietoa asioiden tilasta. Kuten seurannan avulla voidaan todentaa onnistuneen hiljaisen tiedon johtamisen kautta saavutettuja tavoitteita sekä tuottavuuden paraneminen. Vaikutus voi näkyä parhaimmillaan tuloksen paranemisena. Aineettoman pääoman mittaaminen Herranen (2020) mukaan on huomattavasti haastavampaa kuin yritysmaailman tyypilliset määrälliset mittarit mm. liikevaihto, tulos tai henkilöstön määrä.


Lähteet:

Hanhinen, T. (2010). Työelämäosaaminen : kvalifikaatioiden luokitusjärjestelmän konstruointi. Tampere University Press.

Herranen, K. (2020). Ketterä kasvu. Alma Talent.

Kaijala, M. (2016). Rekrytointi : tehtävään vai yhtiöön? Alma Talent.

Kamensky, M. (2015). Menestyksen timantti : strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Talentum.

Kupias, P., Peltola, R., & Pirinen, J. (2014). Esimies osaamisen kehittäjänä (1. p.). Sanoma Pro.

Sumkin, T., & Tuomi, L. (2012). Osaamisen ja työn johtaminen : organisaation oppimisen oivalluksia (1. p.). Sanoma Pro.

Sydänmaanlakka, Pentti. (2015). Älykäs julkinen johtaminen : miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta? Talentum.

Syväjärvi, A., & Stenvall, J. (2003). Ydinosaaminen asiantuntijan organisaatiokäyttäytymisen johtajana. Hallinnon Tutkimus, 22(2).

Toivonen, V.-Matti., & Asikainen, Riitta. (2004). Yrityksen hiljainen osaaminen : kehittämisen uusi taso. Ai-ai.

Toom, A., Onnismaa, J., & Kajanto, A. (2018). Hiljainen tieto oppimisessa ja työssä näkymä.

Tuomi, J., Wallin, O., & Äimälä, A.-M. (2005). Mestari-kisälli -valmennus tulevaisuutta tekevässä yrityksessä – hiljaisen tiedon jakamisen rajoilla. Ammattikasvatuksen Aikakauskirja, 7(4).

Virtainlahti, S. (2009). Hiljaisen tietämyksen johtaminen. Talentum.

Vuorinen, T. (2013). Strategiakirja : 20 työkalua. Talentum.