Palautteiden kautta tehtävät kehitystoimenpiteet – sitä saa mitä mittaa?

Tässä artikkelissa asiakaskokemuksen vaikutus päätöksiin ja mitä kautta asiakaskokemuksen mittaamista tulee tehdä. Asiakaskokemuksen syntyminen, tärkeys ja mitä asioita tulisi ottaa huomioon asiakaskokemusta mitattaessa. 

Päätöksiä ei kannata Holma & Laasio (2021) tehdä yksinomaan asiakkaiden tekemien arviointien tai muun heiltä saadun subjektiivisen tiedon perusteella. Saatuja tietoja tulee verrata objektiiviseen tietoon, tutkia järjestelmälokeja, jolloin saadaan näkemys mitä on todella tapahtunut sekä siitä, miten asiakkaat ovat tämän kokeneet. Korkiakoski & Karhinen (2019) mukaan palautteen paljastamista tilanteista tulee löytää linkki yksittäiseen työntekijään tai laajempaan haasteeseen. Yksittäisin työntekijän kohdalla kehitystoimenpiteet ovat henkilökohtaisia, mikäli havaitaan samoja haasteita laajemmin vastaavaa tehtävää tehdessä, on syytä tehdä laajempi kehitysratkaisu. Näiden kehitystoimenpiteiden aikajänne voi olla kuukausia tai jopa vuosia.

Johdon tulee tunnistaa Korkiakoski ym. (2019) mukaan asiakaskokemuksen ja keskeisyyden mahdollisen menestys potentiaalin. Asiakaskeskeisyys tulee olla keskiössä, eikä henkilöstökokemus, koska johtamisen tulee tapahtua asiakkaiden kautta. Täytyy olla ymmärrys toimintaympäristöstä, kilpailutilanteesta. Korkiakoski ym. (2019) mukaan johdon tulee tarkastella omaa toimintaansa kriittisesti. Vain puheet asiakaskokemuksen parantamisesta henkilöstökokemuksen perusteella ei muuta mitään. Tulee muistaa, että keskijohto odottaa selkeää tukea oman toimintansa muuttamiseksi. Myös samaan aikaan organisaatiot muuttuvat ja keskijohto poistuu hiljalleen, ja tämä johtaa siihen, että ylin johto kommunikoi yhä suoremmin työntekijöiden kanssa sekä näin yritystoiminnasta tulee myös läpinäkyvämpää.

Asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen välillä on Korkiakoski ym. (2019) mukaan yhteys, kuitenkaan asiakaskokemus ei ole yhtä kuin henkilöstökokemus. Näiden kahden tekijän väliltä ei juuri löydy tutkittua tietoa, sen sijaan perinteisen asiakastyytyväisyyden ja henkilöstötyytyväisyyden välisestä suhteesta löytyy paljonkin tutkittua tietoa. Näissä tutkimuksissa on haasteena yritysten toimintaympäristön ja yhteisöjen uudenlaisen paineen alaiseksi joutuminen. Jokainen asiakaskohtaaminen niin digitaalisesti kuin kasvotusten asiakkaan kanssa on potentiaalinen alku suosittelulle ja arvostelulle.

Asiakaskokemus on Korkiakoski & Gerdt (2016) mukaan eniten tunnetta, eikä sitä voida mitata suoraan myynnin tai tuotteen mittareilla. Tästä huolimatta asiakaskokemuksen mittarit voidaan kytkeä liiketoimintamittareihin, jolloin asiakaskokemuksen kehittämiselle on selkeät taloudelliset tavoitteet. Asiakaskokemuksen avulla voidaan parantaa myös asiakkaiden elinkaaren arvoa. Kun samanaikaisesti kehitetään asiakaskokemusta, elinkaarensa parhaat päivät nähneet tuotteita ei pidetä valikoimissa. Liiketaloudellisten seikkojen lisäksi suunnittelussa tulee huomioida myös prosessien kehittäminen. Yrityksen tulisi tavoitella systemaattista ja laaja-alaista asiakaskokemuksen kehittämistä, tai ainakaan asiakkaiden kokemus ei saa jäädä sattuman varaan. Tavoitteena voi aluksi olla tasalaatuinen kokemus, jossa onnistutaan poistamaan kaikista huonoimmat kokemukset. Yrityksen tuottaessa tasalaatuista kokemusta, se saa tätä kautta suositteluja. Asiakkaiden ollessa tyytyväisiä, he kokevat, että yritys ja sen työntekijät ovat aidosti kiinnostuneita heidän asioistaan ja näin tarjoavat heille parasta mahdollista palvelua.

Asiakaskokemus on Korkiakoski ym. (2016) mukaan tärkeämpää kuin palvelu, joka syntyy asiakkaan kanssa käydyn vuorovaikutuksen tuloksena. Asiakaskokemus on arvoketjun lopputulos, jonka läpi asiakas yrityksen kanssa toimiessaan kulkee. Tämän asiakaskokemuksen johtaminen tarjoaa luontevan lähtökohdan yrityksen arvoprosessin kehittämiselle. Korkiakoski ym. (2016) mukaan "halutessasi tietää miten yrityksellä menee, tilinpäätös kertoo eilisen, asiakkaat nykytilanteen ja henkilökunta huomisen."

Asiakaskokemuksen toimivamalli Korkiakoski ym. (2016) mukaan tarjoaa yritykselle tietoa siitä, millaisia kokemuksia yritys tuottaa asiakkaille, miten tuotettuja kokemuksia voidaan parantaa sekä mitä hyötyä siitä olisi. Suurin osa yrityksistä pystyy tuottamaan ensimmäisen osan, mittaamisen. Kokonaisvaltainen mittaamisjärjestelmä tarvitaan, jotta yritys voi systemaattisesti ja luotettavasti kehittää todellista asiakaskokemusta myös liiketalouden näkökulmasta. Yrityksellä tulee olla käsityksensä siitä, miten palautetta kerätään ja miten saatua tietoa käytetään.

Asiakaskokemuksen mittaamiseen huomionarvoisia kehityskohteita Korkiakoski ym. (2016) mukaan:

1. Kohtele tiedon käyttäjiä kuten asiakkaita. On ensiarvoisen tärkeää saada koko organisaatio ymmärtämään, miksi asiakaskokemusta mitataan ja miten siitä saatua tietoa hyödynnetään. Tiedonhaltijoiden on varmistettava, että saadut tiedot hyödynnetään. Tämä vaatii innostamista, motivointia, kouluttamista sekä seurantaa.
2. Reagoi palautteisiin jatkuvasti ja laajasti. Tulee löytää organisaatiossa tapa systemaattisesti kontaktoida asiakkaita palautteiden pohjalta, kontaktoinnin tulee olla jatkuvaa. Palautteiden perusteella yrityksessä tulee olla selkeä lista keskeisimmistä ongelmista ja myös suosittelua synnyttävistä tekijöistä.
3. Kiinteästä mittauksesta muuttavaan malliin. Joka voi tarkoittaa esim. kvalitatiivisesta haastatteluista ongelmakohtien ratkaisemiseen tai liikuteltavien palautteenkeruuratkaisuiden sijoitusta toimipisteisiin tai myymälän osiin, joissa uusia ongelmia esiintyy.
4. Keskiarvon riski. Asiakaskokemuksen tulokset raportoidaan usein organisaatiossa "valmiiksi pureskeltuina" ja varsin tiiviisti. Usein jää näkyviin vain pelkkä keskiarvo, ja sen seuraaminen yksin on riskialtista, keskiarvo voi peittää alleen todellisia muutoksia mm. liiketoimintayksiköiden, kosketuspisteiden tai maiden välillä.
5. Jaa tarinoita, älä tietoa. Kuten on todettu, asiakaskokemus on tunnetta, ja tunne konkretisoituu tarinoihin. Asiakkaiden tarinoita tulisi hyödyntää mahdollisimman paljon, tämän tulisi näkyä ja korostua sitä enemmän mitä ylempänä organisaatiossa ollaan. Yleensä johto haluaa numeroita, näiden tueksi tulee tarjota tarinoina numeroiden takaa.

Asiakaskokemuksen kohtaamisista syntyy Holma ym. (2021) mukaan nykyistä tärkeämmässä yrityksen brändin rakennuksessa. Brändi luo tunnetta ja kokemuksia, joita asiakkaat haluavat jakaa eteenpäin, joka luo edellytykset suositteluille. Tunnekokemuksen merkityksen ymmärrys ja tunnekokemuksen muotoilu ovat tärkeitä, kun halutaan saavuttaa ikimuistoisi, erottuvia asiakaskokemuksia.

Koneoppimista ja analytiikkaa Holma ym. (2021) mukaan pohjataan nk. ohueen dataan, joka on tarkoittanut sitä, että yritys on pyrkinyt mallintamaan maailmaa valtavien datamassojen kautta. Jolloin on ollut luottamus siihen, että kun dataa on riittävästi, ei kontekstilla ole mitään väliä. Datojen välistä korrelaation on uskottu todistavan kausaliteettia, näin on ajateltu, ettei syy-seuraussuhde ole tärkeä, koska valtava datamäärä itsessään vahvistaa asioiden liittyvän toisiinsa. On nähty, ettei näin ole, pelkän ohuen data analyysiin perustuva korrelaatio ajaa algoritmeja ja malleja ennakkoluuloja vahvistamaan suuntaan. Tulee ymmärtää, että ohut ja tiheä data vastaavat eri kysymyksiin; ohut data tai perinteinen mittaaminen ja tutkimisen työkalut voivat kertoa suuren joukon yleisimmistä ominaisuuksista tai arvoista, kun taas tiheä data avaa käyttäytymisen syitä ja kontekstia. On tarpeen, että yrityksissä mietitään keinoja jakaa laadullista, syvempää tietoa asiakkaista, ja näitä olisivat useat pienet säännölliset ihmisymmärrystutkimukset. Tutkimuksessa esiin nousseet merkittävimmät asiakaskokemukseen vaikuttavat tekijät, jotka tarvitsevat korjausta nostetaan esiin. Kun korjaukset on tehty tai korostettu, tutkimus toistetaan. Tämän jälkeen syvähaastatteluista voidaan saada (mikäli on oikea otanta) samat teemat, eikä uusia löydöksiä löydy. Suunnittelun ja toimeenpanon jälkeen voidaan taas hankkia lisää ymmärrystä. Kolmiulotteinen yhdistelmä eli data, keskustelut asiakkaan kanssa, kyselyt, digitaaliset jäljet ja muut "tietokantatiedot" sekä ihmisymmärrys. Näiden tietolähteiden yhdistelmästä rakentuu ymmärrys tapahtumien yleisyydestä ja arvoista sekä niiden kontekstista. Tavoitteena on oppia etsimään, keräämään, lukemaan ja ymmärtämään nk. tiheää dataa paremmin, jolloin voidaan löytää parhaat mahdolliset yhdistelmät yhdistellä dataa tiedoksi ja ymmärrykseksi. Monipuolinen datan hyödyntäminen auttaa asiakasymmärryksessä, asiakkaiden yleisimmät, aiemmin tunnistamattomat haasteet sekä sen, kuinka yritys voi asiakkaitaan näissäkin asioissa palvella parhaiten.

Lähteet

Holma, L., Laasio, K., Ruusuvuori, M., Seppä, S., Tanner, R., & Kiukas, A. (2021). Menestys syntyy asiakaskokemuksesta: B2B-johtajan opas. Alma Talent.

Korkiakoski, K., & Gerdt, B. (2016). Ylivoimainen asiakaskokemus: Työkalupakki. Talentum.

Korkiakoski, K., & Karhinen, R. (2019). Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus: Uusi aika, uudenlainen johtaminen. Alma Talent.