Tämä artikkeli sisältää kuinka strategisella markkinoilla voidaan lisätä arvoa asiakkaalle, yrityksen brändiä ja innovatiivisuutta. Millainen näkökulma olisi sopiva yrityksen asiakasnäkökulmaksi sekä arvontuotolle. 

Arvontuotanto asiakkaalle

Tuulaniemi (2011) mukaan "organisaatioiden perustehtävä on luoda arvoa asiakkaille. Tämä arvo on merkityksellistä, että asiakkaat ovat valmiita maksamaan siitä. Yrityksen omistajat eli osakkaat tai osakkeen omistajat määrittelevät yrityksen perustehtävät, esimerkiksi sen, missä toimintaympäristössä eli liiketoiminnassa yritys haluaa toimia. Siis minkä tyyppistä arvoa yritys haluaa tuottaa asiakkailleen". Yrityksen perustehtävä ja toiminnan tavoite on tuottaa taloudellista voittoa omistajille. Tavoitteena usein on, että pienellä panoksella luodaan mahdollisimman suuri määrä tuloksia. Asiakkaan kokema arvo muodostuu yrityksen ja asiakkaan välisestä vuorovaikutuksesta eri kohtaamisissa ja kanavissa esim. asiakaspalvelu, internet, tuotteet, palvelut, tilat, ympäristöt. Asiakas muodostaa käsityksensä saamastaan arvosta odotusten ja toteutuneiden subjektiivisten kokemustensa perusteella. Kulmala (2022) mukaillen Lencioni (n.D.) jaottelee arvot neljään muotoon; 

1. ydinarvot (core), 
2. tavoiteltava arvot (aspirational),
3. sattumalta syntyneet arvot (accidental) sekä 
4. ministandardit (permisson to play). 

Tärkeintä on ymmärtää organisaation konkreettiset toteutuvat arvot ja millaisten arvojen kautta toivottaisiin toimintaa ohjattavan. Tuulaniemi (2011) mukaan organisaatioiden asiakkailleen tarjoama arvo on hyödyn ja hinnan välinen suhde. Hinta ei suodaan välttämättä ole rahallista arvoa; vaan kyse voi olla 'uhrauksesta', joita asiakas tai tietty sidosryhmä on valmis hankkimaan. Tällöin otetaan arvon lisäksi huomioon se, minkälainen vaivaa hankinta on vaatinut. Arvo on siis sidosryhmän kokema hyödyllisyys. Arvo on kuitenkin aina suhteessa aiempiin kokemuksiimme ja siihen, mitä arvostamme. Asialla on van arvo, jos joku kokee sen tietyn arvoiseksi. Näin siis arvo on aina suhteellista. Absoluuttista arvoa ei ole olemassa. Arvosta asiakkaalla on omat odotukset. Nämä voivat liittyä aikaisempiin kokemuksiin, toiveisiin, tarpeisiin, yrityksen tarjoamaan viestintää ja maineeseen.

Tuulaniemi (2011) mukaan arvolupaus on, jonka yritys antaa asiakkaalleen arvosta. Tämä arvolupaus on yksi liiketoiminnan keskeistä asioita. Arvolupaus on se, miten erotutaan kilpailijoista. Arvolupaus määrittelee ja kuvaa tuotteen, kenelle tuote on tarkoitettu, kertoo asiakashyödyn sekä kuvaa tuotteen erottautumistekijät; miksi tuote on ainutlaatuinen. Lahtinen & Pulkka (2022) mukaan yrityksen tuntiessa syvästi ostajapersooniensa tarpeet sekä tunnistanut ne tekijät, joiden avulla se voi erottautua kilpailijoistaan, se havainnoi kilpailuetunsa. Kilpailuedun ydin tulee viestiä asiakkaille niin, että asiakas ymmärtää, mitä arvoa yritys voi luoda eli miksi asiakkaan kannattaa toimia ko. yrityksen asiakkaana. Kun tämä kilpailuetu on asiakas ymmärrettävässä muodossa, on se arvolupaus, jolloin markkinoinnin ydinviestintä taktiikasta, kanavasta tai kampanjasta riippumatta tulee esiin.

Tuulaniemi (2011) mukaan brändi ja status auttavat meitä tekemään valintoja. Tuttu ja turvallinen brändi on helppo valinta. Lisäarvo kuuluu monien yritysten strategisiin tavoitteisiin. Asiakkaan kokema arvo on hyödyn ja hinnan välinen suhde, jossa tuotteen hinnan laskiessa tai asiakkaan kokeman hyödyn kasvaessa tuotteen arvo lisääntyy. Lisäarvo on kilpailutekijä, tuote kilpailee markkinoilla muiden vastaavien tuotteiden kanssa. Nieminen (2016) mukaan liiketoiminnan lisäarvo syntyy, kun lisäarvo käännetään taloudelliseksi tulokseksi sekä millaisia yhteistyösuhteita tuloksen toteuttaminen edellyttää. Lisäarvo luodaan asiakkaille monin eri tavoin. Kulmala (2022) mukaan yrityksen perustehtävä, riittää, että sanoitetaan se, mitä yritys tekee ja mikä on sen asiakkaalle tuottama lisäarvo.

Lehtinen (2004) mukaan asiakkuuden arvo on, miten paljon yritys voi saada resursseja käyttöönsä asiakkuudesta. Arvo vaihtelee asiakkaittain, asiakkaat ovat eriarvoisia. Asiakkuutta tarkastellaan joko asiakkaan arvon näkökulmasta ja asiakkuuden lujuuden näkökulmasta. Asiakkaan näkökulma on aina eri kuin yrityksen. 

Arvontuotanto asiakkaalle ja keskeisille sidostyhmille

Kulmala (2022) mukaan ICT-alan yrityksillä on muihin toimialoihin verrattuna enemmän yhteistä tuote- ja palvelukehitystä asiakkaiden sekä arvo- ja tuotantoketjun eri toimijoiden kanssa. Yrityksissä johto ja henkilöstö tekevät tiivistä yhteistyötä. Alalla on muita aloja enemmän käytössä erilaisia systemaattisia jatkuvan parantamisen menetelmiä, jotka edesauttavat käyttäjäymmärrykseen, avoimuuteen ja yhteistyöhön yli sidosryhmä rajojen. Ajatuksena on, että kun yksi hyötyy, hyötyvät kaikki.

Sutinen & Haapakorva (2021) mukaan organisaatiolla on valtava määrä keskeisiä sidosryhmiä, joilla on vaatimuksia sekä määräaikoja: asiakkaat haluavat oman aikataulunsa, verottaja ja viranomaiset omat raporttinsa ja tilitykset aikatauluissa jne. Kamensky (2010) mukaan "sidosryhmät muodostavat yrityskokokonaisuuden, ja yrityksen sidosryhmiä ovat kaikki ne ryhmät, joilla on panos-vastike-sidonnaisuus yritykseen. Sidosryhmät asettavat yrityksen käyttöön panoksia kuten raha, raaka-aineita, tuotteita tai osaamista ja saavat vastikkeeksi taloudellista hyötyä kuten korkoja, osinkoja, palkkaa, tuotteita ja palveluita". Suurimmissa yrityksissä keskeisimmät sidosryhmät ovat omistajat, asiakkaat ja henkilöstö. Johdon tehtävänä on ylläpitää sellaista tasapainoa, jossa kaikki sidosryhmät ovat tyytyväisiä asemaansa. Globaalissa markkinataloudessa verkostotalouden kehittymisen kautta sidosryhmäteorian mukaan muita sidosryhmiä em. lisäksi ovat avaintoimittajat, sopimusvalmistajat ja erilaiset yhteistyökumppanit.

Asiakasryhmä näkökulma

Keronen & Tanni (2017) mukaan jokainen strategia sisältää osion, jossa käsitellään asia-kasryhmiä. Tärkeimmät asiakasryhmät ja markkina-alueet painopistealueiden mukaan, jossa huomioidaan myös muut kuin ostavat asiakkaat. Tärkeimmät tarjottavat tuotteet ja palvelut jokaisen asiakasryhmän kannalta. Kunkin asiakasryhmän painoarvo strategisen toteutumisen kannalta. Korkiakoski (2019) mukaan segmentoinnin ja asiakaspersoonien luomisen oheen on päätettävä, millaisia kokemuksia kullekin asiakasryhmälle halutaan tarjota. Yrityksen tulee tunnistaa ne asiakasryhmät, joiden tyytymättömyyttä tulee sietää ja joiden suhteen se joutuu tekemään haastavia valintoja. Tyytymättömyyttä voi aiheuttaa mm. hinta, saatavuus tai valikoima. Gerdt & Eskelinen (2018) mukaan asiakkaat saavat eri kanavista muiden asiakkaiden tietoja kokemuksistaan sekä peilaa niitä omiin odotuksiinsa. Milleniaalit, joita 1980–1990-luvulla syntyneitä kutsutaan, joita on kuvattu diginatiiveiksi. He arvostavat ekologisia, aitoja ja paikallisia kokemuksia, mikäli yritys pystyy yhdistämään nämä saavat yritykset milleniaaleista uskollisen asiakasryhmän.

Yrityksen arvontuotto asiakkaille

Keronen ym. (2017) mukaan arvontuotto on tuloksellisen ja vaikuttavan markkinoinnin ja viestinnän avainsana. Asiakkaan ymmärtäminen mahdollisimman laajasti, eli he voivat olla nykyisiä tai tulevia henkilöstöä, potentiaalisia asiakkaita, järjestön jäseniä, kuntalaisia tai kansalaisia aivan samoin kuin potentiaalinen tai nykyinen ostava asiakas. Kuten alla olevassa kuvassa erottuva tuotelähtöisen ja asiakaslähtöisen organisaation erot. Asiakaslähtöisessä organisaatiossa keskitytään: tärkeimpiin asiakkaisiin, luodaan tuoteportfolio asiakkaan tarpeen pohjalta, rakennetaan vastavuoroinen suhde asiakkaisiin sekä luodaan mahdollisuus massaräätälöintiin ja näin integroituun arvontuottoon, tavoitteena on kasvattaa markkinaosuutta tietynlaisilla asiakkailla sekä kasvattaa nykyisten asiakkaiden arvoa ja kannattavuutta sekä menestyksen mittarit ovat vahvasti asiakaslähtöisiä.

Innovatiivisuus

Sydänmaanlakka (2015) määrittelee "innovaation seuraavasti: Innovaatioita ovat organisaatiolle taloudellista lisäarvoa tuottavat uudistukset ja parannukset, jotka voidaan nähdä prosessina. Innovaatio on kaupallisesti hyödynnetty idea. Se voi olla tuote, palvelu, prosessi tai (liike)toimintamalli tai näiden yhdistelmä. Innovatiivisuus on kykyä tuottaa uusia tuotteita, palveluita tai menetelmiä. Innovatiivisuus on ihmisten, tiimin ja organisaation kykyä tuottaa sekä soveltaa uusia ideoita lisäarvon tuottamiseen".

Sydänmaanlakka (2015) mukaan "uudistuminen edellyttää luovuutta ja innovatiivisuutta. Luovuus on kyseenalaistavaa ja uutta etsivää ajattelua ja toimintaa. Luovuus on kykyä ih-metellä, innostua, innostaa sekä innovoida". Sorainen (2018) mukaan yritykset, jotka sopeutuvat nopeasti muutokseen, lanseeraavat uusia tuotteita ja tuottavat uusia ideoita – tämä vaikuttaa onko organisaatio innovatiivinen ja adaptiivinen. Kamensky (2010) mukaan innovatiivisuus ja innovointi käsitteenä ovat laaja-alaisia. Ne eivät ole vain tuotteita tai teknologiota vaan kysymys on kaikesta uudistamisesta yrityksen arvoketjuissa- ja verkostoissa. Uutta haetaan koko liiketoimintaketjussa, ja kaikista liiketoimintajärjestelmien elementeistä, johtamisesta, organisaatiosta, asiakassuhteista, palvelukonsepteista sekä verkostoitumisesta. Mitronen & Raikaslehto (2019) mukaan jotta innovatiivisuus onnistuu, tulee johtamisen olla sekä jämäkkää ja antaa tilaa kokeiluille. Tämä koskee myös strategiatyötä, strategian johtamista kuin implementointia.

Lähteet:

Gerdt, B., & Eskelinen, S. (2018). Digiajan asiakaskokemus : oppia kansainvälisiltä huipuilta. Alma Talent.

Kamensky, M. (2010). Strateginen johtaminen : menestyksen timantti (2. tark. p.). Talentum.

Keronen, K., Tanni, K., & Muranen, R. (2017). Sisältöstrategia : asiakaslähtöisyydestä tulosta. Alma Talent.

Korkiakoski, K. & K. R. (2019). Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus : uusi aika, uudenlainen johtaminen. Alma Talent. 

Kulmala, S. (2022). Yrityskulttuuri käytännössä : konkretiaa tavoitekulttuurin muotoiluun. Alma Talent.

Lahtinen, N., Pulkka, K., Karjaluoto, H., Mero, J., & Mäkelä, T. (2022). Digimarkkinointi. Alma Talent.

Lehtinen, J. R. (2004). Asiakkuuksien aktiivinen johtaminen. Edita.

Mitronen, L., & Raikaslehto, T. (2019). Voittajan strategia : lyhytjänteisyydestä kestävään menestykseen. Alma Talent.

Nieminen, S. (2016). Hyvä hankinta - parempi bisnes. Talentum Pro.

Sorainen, A. (2018). SORI : johtaja ja julkisuus kriisissä. Alma Talent.

Sutinen, M., & Haapakorva, A. (2021). Pelastetaan strategia : pöytälaatikosta päivittäiseksi työkaveriksi. Alma Talent.

Sydänmaanlakka, Pentti. (2015). Älykäs julkinen johtaminen : miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta? Talentum Pro.

Tuulaniemi, J. (2011). Palvelumuotoilu. Talentum Media Oy.