Strateginen markkinointi osana liiketoimintastrategiaa

03.12.2023
Pixabay
Pixabay

Käyn tässä artikkelissa läpi strategiseen markkinointiin liittyviä ominaisuuksia, sisäistä ja ulkoista toimintaympäristöä. Kuinka asiakasymmärrys edistää kilpailuetua. Strategiset verkostot määrittelee tehdäänkö kaikki itse ja megatrendit puolestaan vaikuttavat tulevaisuuden näkymiin. Millaisia uhkatekijöitä ja mahdollisuuksia on näkyvillä strategisessa toimintaympäristössä. 

Strateginen markkinointi (käsiteenä)

Markkinointistrategian Tikkanen & Vassinen (2010) määrittelee, miten yritys aikoo toimia markkinoilla. Kyseessä on yrityksen strategiasta ja operatiivisista tavoitteista koostuva ohjelma, jonka tarkoituksena on tuottaa arvoa asiakkaille, omistajille sekä muille verkostokumppaneille. Kyse on markkinoinnin tehtävien toteuttamisesta käytännön johtamisessa. Eroa strategisen markkinoinnin ja markkinointistrategian välillä on selvä. Strateginen markkinointi on käytännön yleistä toiminta-ajatusta, kuinka toimintaa ohjataan asenteista ja liiketoiminnan lähtökohdista. Markkinointistrategia on puolestaan operatiivista toimintaohjelmaa, jossa toteutetaan strategisen markkinoinnin visioita käytäntöön, tätä toteutetaan verkostosuhteita johtamisen kautta liiketoiminnan eri osa-alueilla. Markkinointitaktiikka sisältää yksittäisiä toimenpiteitä, joilla markkinointistrategiaa toteutetaan. Lahtinen & Pulkka (2022) mukaan (digitaalisen) markkinoinnin strategia on yrityksen pitkän aikavälin suunnitelma siitä, miten markkinoinnille saavutetut tavoitteet saavutetaan muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Lillberg & Mattila (2020) mukaillen Wright (n.D.) mukaan "Jokaisen brändin tulee omata oma erottuva näkökulmansa tulevaisuudesta. Ei jonkun toisen brändin, vaan omanlaisensa, jossa juuri se menestyy. Toiseksi, brändillä pitää olla uskottava suunnitelma tuohon tulevaisuuteen pääsemiseksi. Kolmanneksi, muutosta pitää johtaa ja manageroida tehokkaasti ja taloudellisesti."


Toimintaympäristö ja kilpailuetu

Yrityksen ja organisaatioiden toimintaympäristöön kuuluvat mm. kilpailuetu, asiakasymmärrys, strategiset verkostot, tulevaisuuden näkymät, palvelutarjooma sekä jatkuva kehittäminen.

Lahtinen ym. (2022) mukaan yrityksen määriteltyä kilpailuetunsa eli tuntee asiakastarpeet sekä tietää, kuinka erottua kilpailijoistaan, tulee tämä kilpailuetu kääntää arvolupaukseksi. Arvolupauksen kautta on ideana saada asiakas ostamaan yrityksen palveluja tai tuotteita. Kilpailuetu Elo & Saarhelo (2018) mukaan voi syntyä mm. brändistä, liiketoimintakonseptista, kustannustehokkuudesta, hyvästä markkina-asemasta tai korkeasta alalletulokynnyksestä. Kestävää kilpaluetu on tunnistettavissa vahvasta liikemerkistä ja hyvästä markkina-asemasta. Digitalisaatio sekä teknologian kehitys voivat yllättää vakaankin yrityksen. Apunen (2020) muistuttaa, että kilpailuedun syy on, jonka vuoksi asiakkaasi valitsevat mieluummin ko. yrityksen kuin kilpailijan. Tämä voi johtua työn kustannuksista, maantieteellisestä sijainnista, erityisosaamisesta, uudesta teknologiasta, brändistä tai jostain muuta tekijästä mitä ei ole kilpailijoilla. Kilpailuetu tuottaa sellaista hyötyä, mitä asiakas ei saa helposti muualta samaan hintaan. Apunen (2020) mukaillen Porter (n.D.) mukaan "yritys voi saavuttaa etumatkaa kilpailijoihinsa kahdella tavalla, kustannushyödyillä tai erottautumalla kilpailijoistaan. Strategisen johtamisen tehtävä on saavutetun kilpailuedun kehittäminen ja säilyttäminen".

Asiakasymmärryys

Lahtinen ym. (2022) mukaan strategisen markkinoinnin vastuualueet voivat sisältää: 

  1. myynnin tekemistä ja tukemista, 
  2. asiakasviestintää ja/tai brändin rakentamista 
  3. asiakassuhteiden johtamista
  4. asiakasymmärryksen hankintaa ja sen jalkauttamista yritykseen 
  5. arvon luomista asiakkaille 
  6. minkä tahansa valikoima näistä mistä tahansa. 

Tulee myös huomata, että markkinoinnin strategian taso vaihtelee eri yrityksissä. Markkinointia voidaan ymmärtää, joukkona markkinointiaktiviteetteja, osana yrityksen toimintoja, joilla on käytössä tietyt resurssit, tai asiakkaan 'äänenä' yrityksessä, jolloin jokainen työntekijä on vastuussa asiakasymmärryksen hankinnasta sekä sen hyödyntämisestä liiketoimintaa kehittäessä. Vain asiakasymmärryksen kautta voidaan suunnitella, miten saavutetaan asiakaskeskeiset tavoitteet. Lillberg ym. (2020) mukaan asiakasymmärrys on brändin strategian rakentamisen yksi työkalu, järjenkäytön, datan, prosessi jne. lisäksi. Syvällinen asiakasymmärrys, kyky kvantifioida eri tarvetiloja taloudellisista arvosta ja ostokäyttäytymisestä käsin ovat brändinrakennuksen työkaluja. 


Brändi tuo haluttua mielikuvaa Viita (2020) mukaan määritellyn tavoitemielikuvan kautta. Tämä mahdollistuu mm. toimintatapojen, henkilöstön sekä tarjooman kautta. Brändi kiteytetään esim. ydinidean, brändiposition, persoonan, tarinan, viestien sekä identiteetin kautta. Pohjola (2019) mukaan brändin strategian jalkautus tulee toteuttaa organisaation osissa eri aikaa niin, että tarvittavat liiketoiminnan osa-alueita koskevat ohjeistukset tehdään vaiheittain, mahdollisesti eri tavoilla ja toisistaan poikkeavin muodoin huomioiden brändiohjeistuksen. Määrityksen osa-alueita ovat visuaalinen ilme (joka voi olla esim. voimakas, suoraviivainen ja tehokas). Sovellusalueiden keskiössä ovat visuaaliset elementit ja miten niitä hyödynnetään, värien, kuvien ja typografian periaatteiden mukaan. Tekninen taso puolestaan sisältää yksiselitteiset ohjeet kunkin sovelluksen toteuttamiseen. Kamensky (2010) mukaan "muodollisen tuotteen tai palvelun muodostavat laatu, design, tuote- ja palveluominaisuudet sekä pakkaus ja brändi." 
Pixabay
Pixabay


Strategiset verkostot

Mikäli on tarkoitus kehittää palveluita Apunen (2020) mukaan, joiden toimittamiseen ei nykyisessä organisaatiossa ole osaamista, tarvitsee yritys tukea taitojen kehittämiseen tai uusien asiantuntijoiden palkkaamiseen. Tällöin pohditaan, tehdäänkö kaikki itse vai ulkoistetaanko palvelutuotannon osia kumppaneille. Palvelun tuottamisen osina voi olla muita palveluntarjoajia, kumppaneita tai tuotebrändejä. Verkostoina voivat olla mm. kumppanit, kanavamalli, palveluoperaattorit, kumppanoituminen asiakkaan kanssa, ekosysteemi, yhteenliittymä, joukkoistaminen tai viruaaliyrittäminen. Lahtinen ym. (2022) mukaan asiakkaan lisääntynyt valta voidaan jakaa neljään lähteeseen; kysyntä (demand), information (information), verkosto- (network) ja joukkovaltaan (crowd). Verkostovallan osalta kuluttajat jatkavat tietoa tuotteista tai palveluista keskenään ja vaikuttavat näin toistensa ostopäätöksiin. 

Tulevaisuuden näkymät

Dufva & Rekola (2023) mainitsevat vuoden 2023 megatrendeinä: Luonnon kantokyvyn murenemisen, ihmisten hyvinvoinnin haasteiden kasvun, demokratian vallan kamppailun kovenemisen, teknologian kilpailun digivallan kiihtymisen sekä talouden perustan rakoilun. Etäyhteyksien käytön yleistymisen, kuvan, äänen, tekstin, musiikin sekä videon digitalisoituminen on jo luonut dataa, jota voidaan kopioida loputtomasti. Santalainen ym. (2015)  mukaan yrityksen strategian on opittava ja osattava tulkita heikkoja signaaleja. Sen kautta on mahdollista nähdä mitä seuraavaksi tapahtuu. Strategisen ajattelun kautta voidaan käsitteellisesti "nähdä" nykyisyydestä tulevaisuuteen. Organisaatioiden johdon on arvioitava jatkuvasti tulevaisuuteen johtavia muutoksia ja toimittava, mikäli näkyy ennakoidusta poikkeavaa käyttäytymistä. Strategian on oltava valmis kriittisesti tarkastelemaan päämäärien ja tavoitteiden asianmukaisuutta sekä johdon on oltava valmis tekemään ennakkoluulottomia kokeiluja. Pohjola & Pohjola (2019) mukaan design on prosessi, joka muuttaa teknologian tuotteeksi ja asioiksi, joita ihmiset voivat käyttää. Designin tarkoitus on näyttää miltä asiat näyttävät, miten niitä käytetään, kuinka viestitään sekä kuinka tuotetaan. Brändit ja niihin liittyvät designin tunnistaminen voi käynnistyä muutoksesta, johon yritys joutuu kilpailutilanteessa. Näin yritys joutuu muuttamaan näkökulmaa liiketoimintaansa ja muotoilun hyödyntämiseen voidaan kiinnittää aikaisempaa enemmän huomiota. 


Palvelutarjooma

Brändi tuo haluttua mielikuvaa Viita (2020) mukaan määritellyn tavoitemielikuvan kautta. Tämä mahdollistuu mm. toimintatapojen, henkilöstön sekä tarjooman kautta. Brändi kiteytetään esim. ydinidean, brändiposition, persoonan, tarinan, viestien sekä identiteetin kautta. Pohjola (2019) puolestaan brändin strategian jalkautus tulee toteuttaa organisaation osissa eri aikaa niin, että tarvittavat liiketoiminnan osa-alueita koskevat ohjeistukset tehdään vaiheittain, mahdollisesti eri tavoilla ja toisistaan poikkeavin muodoin huomioiden brändiohjeistuksen. Määrityksen osa-alueita ovat visuaalinen ilme (joka voi olla esim. voimakas, suoraviivainen ja tehokas) Sovellusalueiden keskiössä ovat visuaaliset elementit ja miten niitä hyödynnetään, värien, kuvien ja typografian periaatteiden mukaan. Tekninen taso puolestaan sisältää yksiselitteiset ohjeet kunkin sovelluksen toteuttamiseen. Kamensky (2010) mukaan "muodollisen tuotteen tai palvelun muodostavat laatu, design, tuote- ja palveluominaisuudet sekä pakkaus ja brändi." 


Palveluiden myyminen Apunen (2020) mukaan edellyttää erilaista palvelutarjooma osaamista kuin fyysisen tuotteen kauppaaminen. Esimerkkejä palveluformaatin tyypillisistä osista: palveluprosessi, vakioitu aikataulu ja resurssointi malli, tarkistuslista, kuvaus palvelun tuloksesta (vakioitu toimitussisältö), asiakkaalta vaadittavien resurssien kuvaus, hinnoittelumalli, palvelulupaus ja takuu, työohjeistus, tehtäväkuvaukset, työvälineet, menetelmien kuvaus sekä palvelun tiekartta.  Tikkanen & Aspara (2007) mukaan tuotekehityksen johtamisen suunnan näyttää yrityksen tutkimus- ja kehitysstrategia, valitettavan monissa yrityksissä se on erillään markkinoinnin ja myynnin toiminnasta. Strategisessa näkökulmassa markkinoinnin tehtäviä tulisi tarkastella yhtenä kokonaisuutena. 

Pixabay
Pixabay

Jatkuva kehittäminen

Lahtinen ym. (2022) muistuttavat, että jatkuvasta kehittämisestä sekä nopeista uskaliaista kokeiluista on helppo puhua, mutta niiden toteutus kiireessä on arjessa hyvin haastavaa. Ketterät menetelmät ovat yksi työkalu jatkuvaan kehittämiseen tähtäävään markkinoinnin tukemiseksi. Täytyy muistaa, että asiantuntijalla on paras arvaus siitä millä toimenpiteillä saadaan paras mahdollinen tulos. Markkinaa ja ihmisten käytöstä, kun ei voi täysin ennustaa. Pohjola (2019) mukaan vastuullisuutta ei voi liikaa korostaa. Toimintaa ohjaavat arvot tulee näkyä brändin persoonallisuuden sekä viestinnän määrittelyssä. Arvojen tulee myös ohjata asiakaskokemusta, niin että vastaanottajan mielikuva ja tunne antavat oikean kuvan yrityksen arvomaailmasta.


Lähteet: 

Apunen, A. (2020). Haastajasta hittipalveluksi: Tuotteista ideastasi menestyjä. Alma Talent.

Dufva, M., & Rekola, S.  Mega trendit 2023, ymmärrystä yllätysten aikaan. https://www.sitra.fi/julkaisut/megatrendit-2023/

Elo, H., & Saarhelo, J. (2018). Osakesijoittajan maailmanvalloitus. Alma Talent.

Lahtinen, N., Pulkka, K., Karjaluoto, H., Mero, J., & Mäkelä, T. (2022). Digimarkkinointi. Alma Talent.

Tikkanen, H., Aspara, J., & Parvinen, P. (2007). Strategisen markkinoinnin perusteet. Talentum.

Lillberg, P., & Mattila, R. (2020). Kestävä markkinointi. Alma Talent.

Tikkanen, H., & Vassainen, A. (2010). StratMark: Stateginen markkinointi osaaminen. Talentum.

Pohjola, J., & Pohjola, J. (2019). Brändin ilmeen johtaminen. Alma Talent.

Santalainen, T., Baliga, R. B., & Laukkanen, M. (2015). Kun normibisnes ei riitä: Kestävä strategointi. Talentum. 

Viita, H. (2020). Arvoa liiketoimintaan: Brändin lanseeraus vuodessa. Alma Talent.