Strateginen markkinointi : Yrityksen toimintaympäristö, menestyminen ja kilpailukyky

10.12.2023
Pixabay
Pixabay

Käyn tässä kirjoituksessa läpi strategisen markkinointiin liittyviä ominaisuuksia, sisäistä ja ulkoista toimintaympäristöä. Millainen asiakaskunta, kilpailutilanne, resurssi ja kompetenssit yleisellä tasolla ovat. Mitä tulee huomioida tulevaisuuden menestymisen sekä vastuullisuusvaatimuksien johtamisessa.  


Yrityksen ulkoinen ja sisäinen toimintaympäristö


Tikkanen & Aprara (2007) mukaan yrityksen "markkinointistrategia muotoutuu tavoittei-den asettamisen, toimenpiteiden suunnittelun, toteuttamisen ja seurannan kokonaisuutena, ja tämä kokonaisuus on hyvin kohdemaa-, toimiala- ja yrityskohtainen". Asiakkaisiin ja asiakassuhteisiin nojaava markkinointistrategiassa määritellään seuraavat osa-alueet: strategian tavoitteet ja sisältö, markkinoinnin ja muunnin organisointi ja rakenne, markkinoinnin toimintaprosessit sekä tukijärjestelmät. Tikkanen & Vassinen (2010) mukaan edistykselliset markkinoijat löytyvät uusilta ja kasvavilta toimialoilta sekä markkinoilta. Muita markkinoiden tyyppejä ovat: kasvavat-, kypsät- sekä taantuvat markkinat. Markkina-aseman määritelmiä ovat: ainoa yritys markkinoilla, markkinajohtaja, haastaja tai seuraaja. Tienari & Meriläinen (2021) mukaillen Porter (1980 n.D.) viiden kilpailuvoimanmalli, jossa toimintaympäristön strategian positiointia tehdään. Porterin mukaan kilpailuvoimat ovat: kuluttajien markkinavoima, tuottajien markkinavoima, uusien kilpailijoiden uhka, vaihtoehtoisten hyödykkeiden uhka sekä toimialan nykyisen kilpailun muoto ja taso. Ylimmän johdon tehtävänä on jatkuvasti seurata toimintaympäristöä sekä tehdä sen perusteella ratkaisuja ja päätöksiä.


Strategiaprosesseja on Mitronen & Raikaslehto (2019) mukaan yhtä monta kuin on yri-tystä tai organisaatiota, jotka strategioita koostaa. Toimintaympäristön hahmottamiseen tarvitaan ymmärrys nykytilasta:

  • Mitkä ovat tämän hetken strategiset ongelmat? 
  • Mikä toimii jo nyt hyvin, jota ei kannata muuttaa? 
  • Millaisia mahdollisuuksia markkinatilanne tai tulevaisuus tarjoaa? 
  • Mikä on kilpailutilanne ja mitkä ovat kilpailijoiden keskeiset kilpailuedut? 
  • Mitkä ovat oman toimintamme vahvuudet, heikkoudet ja riskit? 

Näiden kysymysten kautta hahmottuu yrityksen toimintaympäristö ja voidaan ennakoida tulevia muutoksia. Näkemykseen vaikuttavat myös megatrendit.

Yrityksen asiakaskunta, kilpailutilanne sekä yrityksen resurssit ja kompetenssit

Asiakaskunnan markkinoinnin strategiset ratkaisut Rope (2003) mukaan kytkeytyvät liikeidearakenteisiin eli segmentointiin, imagoon, tarjontapakettiin ja tapaan toimia. Yri-tys voi valita kolmesta segmenttivaihtoehdosta:

  1. segmentoimaton markkinointi
  2. selektiivinen markkinointi tai 
  3. keskitetty markkinointi. 

Segmentointivalinta on aina yritykselle kauaskantoinen strateginen päätös ja se on harkittava huolellisesti eri vaihtoehtojen näkökulmista. Segmentoimaton markkinointi käsittelee markkinoita kokonaisuutena, jolloin asiakaskunnan tarpeita ei huomioida yksilöllisellä tasolla. Selektiivinen markkinointi on yleensä suuryritysten markkinointi malli. Tällöin on erilliset tuote- ja markkinointiratkaisut eri markkinalohkoille. Keskitetty markkinointi strategian keskiössä on yrityksen markkinoilta yhden tai muutaman segmentin, joihin liiketoiminta keskitetään.

Haapala & Lehtipuu (2021) mukaan tutkimuksen kompetenssi on kyvykkyys. Yrityksen in-tegriteetti ja merkityksellisyys nähtiin selkeästi tärkeämpänä luottamuksen rakentajana kuin pelkkä kompetenssi. Ihamuotila & Luoma (2018) mukaan "yrityksen resurssit ovat välillisesti omistajien resursseja. Yhtiön omistajat antavat yhtiön käyttöön pääoman, jolla yhtiö hankkii tarvitsemansa resurssit. Omistajat ovat yhtiössä taho, joka omilla resursseillaan mahdollista muiden sidosryhmien osallistumisen yrityksen toimintaan. Yritystä ei olisi ilman omistajien yritykselle antamaa omaa pääomaa".

Strategisen markkinoinnin tehtävät

Strategisen markkinoinnin tehtävänä Tikkanen ym. (2010) mukaan on muuntaa yritysstrategia ja toiminta-ajatus käytännön liiketoiminnaksi. Mikäli markkinointistrategia on sisällöltään ja toimeenpano tavaltaan oikea, tämä ohjaa yrityksen toimintaa tuloksellisuuteen. Tulee muistaa, että liiketoimintaympäristöt, ansaintalogiikat sekä asiakassegmentit ovat erilaisia, lähtökohta yrittämiselle on kaikille samat, ja näin myös menestyksen edellytykset. Strateginen markkinointiosaaminen on avainasemassa liiketoiminnan pitkänaikavälin menestykseen. Rope (2003) mukaan ympäristötekijät vaikuttavia tekijöitä ovat mm. poliittiset-, taloudelliset-, infrastruktuuri-, työvoimatekijät, teknologia, lainsäädäntö, kansainvälistyminen sekä luonnonmullistukset.


Uhkatekijät ja mahdollisuudet strategisessa toimintaympäristössä

Sutinen & Haapakorva (2021) mukaan "muutospaine tulee useimmiten yrityksen ulko-puolelta, mutta se voi hyvin tulla myös sisältä. Muutoksen syy on usein luontainen, ulkoa tuleva paine tai uhka, joka muuttaa asiakkaiden tapoja, käyttökokemuksia tai yrityksen kilpailukykyä suhteessa muihin toimijoihin". Uhka voi olla myös mahdollisuus, uusi tunnistettu liiketoiminta. Näitä voivat olla muutos asiakkaan liiketoimintaympäristössä, asiakastarpeen tunnistettu muutos tai henkilöstön parantuva tai heikkenevä saatavuus. Sutinen ym. (2021) mukaillen Laczkowski & Rehm (2018) mukaan strategisten valintojen pohdinnassa voi tuota neljä näkökulmaa, jonka kautta strategiavalintaa tarkastelee. Näitä näkökulmia ovat: 

  • taloudellinen-, 
  • markkina-, 
  • kilpailuedun-, ja 
  • operatiivinen näkökulma. 

Kaksi muuta tämän päivän näkökulmaa ovat eettismoraaliset yhteiskuntavastuun- sekä merkityksellisyyden näkökulmat. Santalainen & Baliga (2015) mukaan mahdollisuutena voidaan nähdä strategiaprosessin jaksottaminen, joka käytännössä tarkoittaa, että samanaikaisesti on käynnissä useita prosesseja: mahdollisuuksien etsintää, ideoiden arviointia, priorisointia, strategisten linjausten kehittämistä sekä niiden toteuttamista. Prosessilla on mahdollisuus kehittyä, mikäli yritys kykenee ottamaan mahdollisuudet haltuun. Tämä tapahtuu yleensä oppimisen kokemusten tai improvisoinnin kautta. Tavoitteena on muuntaa kokemukset työstettäväksi teemoiksi, joka on prosessin ydin. Tämän sisältönä on tunnistaa kohteet sekä näin suuntaa toimintaa. Collin & Saarelainen (2016) mukaan ennen strategiatyötä tulee tehdä kartoitus, jossa käy läpi oma lähtöasetelmansa sisäisesti sekä ulkoisesti. Mahdollisuuksia voi löytyä esim. inventoinnista, protokollista ja tietoliikenteestä, olosuhteista, tietoturvasta sekä henkilöstöstä. Hänti (2021) mukaillen Johnson (2018) mukaan on esitetty nk. valkoisen tilan mahdollisuudet, jolloin on jäänyt täyttämättä yrityksen nykyinen ydinliiketoiminta-ala. Valkoinen, valloittamaton tila on sellaista liiketoimintaa, joka ei ole suoraan nykyisen organisaation nykyistä toimintatapaa. Tämä valkoinen tila mahdollistaa mahdollisesti uusia asiakkaita tai nykyisten asiakkaiden erilaisia toimintamalleja tai jopa luo kokonaan uusia markkinoita.


Kilpailuetu

Yritysten sopeutumiskyky ja ketteryys ovat Ihamuotila ym. (2018) mukaan tulevaisuudessa yhä keskeisimpiä kilpailuetuja. Yhtiö on vastuussa suhteistaan sidosryhmiinsä: asiakkaisiin, henkilöstöön, kumppaneihin, viranomaisiin, ympäristöön sekä muihin tahoihin. Yhtiön maine sidosryhmien keskuudessa voi olla joko kilpailuetu tai ilmeinen riski. Omistajien olisi hyvä antaa tilaa ketteryydelle, joka voi olla yrityksen keskeinen kilpailuetu. Kamensky (2015) mukaan Porterin pysyvien kilpailuetujen teoriaa on kritisoitu väittämällä, että nykymaailmassa ei sellaisia etuja ei olisi. Apunen (2020) mukaillen Porter (n.D.) mukaan "yritys voi saavuttaa etumatkaa kilpailijoihinsa kahdella tavalla, kustannushyödyillä tai erottautumalla kilpailijoistaan. Strategisen johtamisen tehtävä on saavutetun kilpailuedun kehittäminen ja säilyttäminen".

Pixabay
Pixabay

Tulevaisuuden menestyminen eri toimialoilla

Toimialan tuntemus on Sekki & Niemi (2016) mukaan sitä, että alalla toimivalla henkilöllä on markkinaymmärrystä. Kokemuksen ansiosta henkilö voi määritellä idean liiketoimintapotentiaaliin sekä teknologisen innovaation uutuusarvon. Toimialan tuntevalla henkilöllä saattaa olla syvällistä asiakasymmärrystä sekä tietotaitoa, jota ei saa selville perinteisellä markkinaselvityksellä.

SJokaisella toimialalla on Sekki ym. (2016) mukaan neljä kehitysvaihetta: kehittyvä, kasvava, kypsä sekä laskeva. Kehittyvällä toimialalla yrityksen rahallinen tuotto ei ole kovin merkittävää. Hyöty konkretisoituu myöhemmässä vaiheessa, jolloin se on mahdollista muuttaa rahaksi, mikäli pääomat ovat riittävät. Taloudellisesti parasta tulosta tahkoavat kasvavalla toimialla työskentelevät yritykset. Mitä voimakkaampi kasvu, sitä paremmat mahdollisuudet ovat yrityksen tehdä rahaa. Kypsällä- ja laskevalla toimialalla on ominaisuutena markkinaosuuksien kova kilpailu. Ennemmin tai myöhemmin se johtaa hintakilpailuun. Halpahintakilpailussa pärjää yritykset, joiden tase on kunnossa ja sillä on mahdollisuus skaalautuvuuteen.

Lillberg & Mattila (2020) mukaan vuonna 2035 elämämme toimintaympäristö olisi:

  • Yksittäisen tuotteen tai palvelun hiilijalanjälki on näkyvillä ja se on keskeinen asiakkaan ostopäätöksessä.
  • Yritykset näkevät keskinäisriippuvuuden voimavarana ja toimivat yhdessä systemaattisen muutoksen saamiseksi, koko arvoketjun läpi. Arvoketjut ovat myös läpinäkyviä ja ottavat huomioon planeetan sekä ihmisten hyvinvoinnin.
  • Alkuperäiset, ilmastotalouden investoinnit ovat muuttuneet säästöiksi kasvaneen ener-gia- sekä materiaalitehokkuuden ja kiertotalouden vuoksi. Taloustieteilijät ovat (vuonna 2035) sitä mieltä, että miksi meiltä kesti niin pitkään siirtyä pois valmista-käytä-heitä-pois- käyttäytymisestä.
  • Aineeton pääoma – brändi ja ilmastomuutososaaminen – suurin arvo yrityksen arvolle.

Vastuullisuusvaatimukset eli ESG-kysymykset

Ihamuotila ym. (2018) mukaan ESG (Environmental, Social and Governance), vastuullinen omistaja. Juutinen (2016) mukaan yritysvastuu ESG-periaate ei ole vain yksi näkemys, kuinka kunkin kirjaimen alla olevia asioita kuuluu, vaan jokainen sijoittaja arvioi sen itse. Ympäristöasioista (E-kirjain) alla puhutaan mm. päästöistä ilmaan ja veteen, jätteistä, materiaaleista ja niiden saatavuudesta, hakkuista, luonnon monimuotoisuudesta tai energiaan liittyvistä kysymyksistä. Sosiaalisen vastuu (S-kirjain) sisältää asioita, jotka liittyvät henkilöstöön ja sen turvallisuuteen, työtekijöiden sitoutumiseen ja vaihtuvuuteen, tietosuojaan ja yksityisyyden suojaan, ihmisoikeuksiin tai tietoturvaan. Hallintotapa (G-kirjain) periaatteeseen voi liittyä perinteistä corporate governance- näkökulmaa ja liiketoiminnan etiikkaan sekä lahjontaan ja korruption ehkäisemisen toi-mia, riskien hallintaa, sidosryhmäyhteistyötä sekä "epäiltyjen väärinkäytösten ilmoituskanava". Tässä osassa voidaan arvioida myös, kuinka tehokasta on yritysvastuun johtaminen.



Lähteet: 

Apunen, A. (2020). Haastajasta hittipalveluksi : tuotteista ideastasi menestyjä. Alma Talent.

Collin, J., & Saarelainen, A. (2016). Teollinen internet. Talentum 

Haapala, J., & Lehtipuu, U. (2021). Luottamuskysymys. Alma Talent.

Hänti, S. (2021). Asiakkaista ansaintaan : asiakaskeskeinen liiketoimintamalli. Alma Talent.

Ihamuotila, M., Luoma, T., & Martela, F. (2018). Osaava omistaja : hyvän omistamisen käsikirja. Alma Talent Oy.

Juutinen, S. (2016). Strategisen yritysvastuun käsikirja. Talentum Pro.

Kamensky, M. (2015). Menestyksen timantti : strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Talentum.

Lillberg, P., & Mattila, R. (2020). Kestävä markkinointi. Alma Talent.

Mitronen, L., & Raikaslehto, T. (2019). Voittajan strategia : lyhytjänteisyydestä kestävään menestykseen. Alma Talent.

Rope, Timo. (2003). Johdon markkinointiratkaisut : strateginen markkinointi. WSOY. 

Santalainen, T., Baliga, R. B., & Laukkanen, M. (2015). Kun normibisnes ei riitä : kestävä strategointi. Talentum.

Sekki, A., & Niemi, M. (2016). Menesty yrittäjänä : 68 käytännön ohjetta. Talentum Pro.

Sutinen, M., & Haapakorva, A. (2021). Pelastetaan strategia : pöytälaatikosta päivittäiseksi työkaveriksi. Alma Talent.

Tienari, J., & Meriläinen, S. (2021). Johtaminen ja globaali talous. Alma Talent. 

Tikkanen, H., Aspara, J., & Parvinen, P. (2007). Strategisen markkinoinnin perusteet. Talentum.

Tikkanen, H., & Vassinen, A. (2010). StratMark: strateginen markkinointi osaaminen. Talentum.