Työnantajamielikuvan osa-alueita

26.11.2023
Pixabay
Pixabay

Tämä artikkeli sisältää mitä työnantajamielikuva tarkoittaa käsitteenä. Mitä ovat työntekijäkokemus sekä työnantajalupaus. Mitä hyötyä on psykologisista sopimuksesta ja kuinka ne sitouttavat työntekijää. 


Työnantajamielikuva käsiteenä

Työnantajamielikuvan kehittäminen Vuorinen (2013) mukaan nousi esiin 1990-luvulla. Työnantajamielikuvan kehittäminen on strategisen johtaminen yhteydessä, koska on huomattu, että yrityksen arvoon vaikuttaa entistä enemmän sen työntekijät. Rekrytointi on yksi merkittävimmistä investoinneista. Työnantajamielikuvan on keskeisin osa resurssointia parhaiden työntekijöiden sitouttamiseen sekä motivointiin. Teemana tällöin on pitkällä aikavälillä menestyksen saavuttaminen. Tulee huomata, ulkoinen työnantajamielikuvan tavoitteena on tehostaa yrityksen strategiaa parhailla rekrytoinneilla ja sisäiseen työnantajamielikuvan tarkoituksena on nykyisten työntekijöiden motivointi, sitouttaminen sekä työpaikassa pysyminen. On muistettava, että työnantajamielikuva ja siitä viestiminen eivät saa olla irrallisia osia työnantajan toiminnassa, vaan sen tulee olla osa pitkäjänteistä kehittämistyötä. Työnantajamielikuvan kehittäminen ei kuitenkaan ole menetelmänä suoraviivainen tai nopea prosessi vs. SWOT-analyysi ja sen hyödyntäminen. Pitkäaikaiset hyödyt voivat olla joissain tilanteissa suurempia kuin minkään strategiatyökalujen käyttö. Työnantajamielikuvasta Kauhanen (2012) mukaan käytetään myös nimityksiä, maine, -imago ja -brändi. Hyvämaineinen organisaatio on vetovoimainen, pystyy pitämään henkilöstönsä ja houkuttelemaan hyvää potentiaalia. Koska kilpailu hyvästä henkilöstöstä on kovaa, on hyvä työnantajakuvan organisaation tavoitteiden mukaista saada palkattua parhaat tekijät ja vielä kohtuullisella palkkatasolla.


Haapala & Lehtipuu (2021) muistuttavat työnantajamielikuvan olevan maineen ja luottamuksen kannalta tärkeää. Vastuullisuudella on merkittävä vaikutus maineeseen sekä luottamuksen rakentumiseen. Yrityksen ympäristö ja yhteiskuntavastuu korreloivat myös yrityksen maineen ja luottamuksen kanssa. Luottamus nähdään myös kansalaisvaikuttamisena, ei riitä, että on tavoite vain tietoisessa maineessa vaan myös muut sidosryhmät ovat tärkeitä. Hyvä työnantajamielikuva Luukka (2019) mukaan rakentuu vahvaksi ja oivaltavaksi, kun yrityksen työntekijät kokevat yrityksen kulttuurin omakseen. Tämä on vahvinta silloin, kun työntekijät kertovat siitä itse. Täytyy ymmärtää, että työnantajamielikuvan vahvistaminen on tietoinen prosessi, jonka keskiössä ovat ymmärrys organisaation kulttuurista sekä sen pohjalta tapahtuvasta työnantajalupauksista.

Työntekijäkokemus ja työnantajalupaus

Luukka (2019) mukaan "työntekijäkokemus" (emploee experience, EX) kuvaa työntekijän kokemusta työpaikastaan. Tulee muistaa ja huomata, että työntekijäkokemus on henkilökohtainen kokemus, jossa yksittäisen työntekijän odotukset ja hänelle annetut lupaukset törmäävät työnteon arjen ja yrityksen kulttuurin kanssa yhteen luoden tyytyväisyyttä tai tyytymättömyyttä ja sitoutumista tai sitoutumattomuutta". Työntekijäkokemus ei tapahdu, vaan sitä johdetaan. Se tapahtuu tuntemalla sekä ymmärtämällä työntekijöitä. Ymmärryksen perusteella rakennetaan "työnantajalupaus" (employee value proposition, EVP), joka houkuttaa innostuvia ja motivoituneita työntekijöitä. Tämä sisältyy yrityskulttuuriin, joka lunastaa annetut lupaukset työpaikan arjessa, jolloin saadaan työntekijät toimimaan intohimoisesti haluttua strategista päämäärää. Työnantajalupaus ei ole yksittäinen 'lupaammelista', vaan sen tehtävänä on kuvata arvo (aineellinen, aineeton tai maine), jonka työntekijä saa organisaatiolta vastineeksi työpanoksestaan. Jotta positiivinen työtekijäkokemus voi toteutua, siihen tarvitaan realistiset lupaukset, niihin panostaminen toteutukseen sekä asetetaan odotukset kohdalleen ja annettujen lupausten lunastus. Organisaation kulttuuri vaikuttaa Kulmala & Rosvall (2022) mukaan strategian toteutumiseen sekä työntekijäkokemukseen ja sitä kautta asiakaskokemukseen, jolloin näistä seuraa tulostuksellisuutta. Kulttuurin mittaamisen ja seurannan pohjana toimii tieto kulttuurin vaikuttavuudesta. Työntekijäkokemusta ja sitoutumista voidaan seurata henkilöstökyselyillä. Työntekijäkokemusta johdetaan yrityskulttuurissa, joka sisältää ymmärryksen kokonaiskuvasta, rakenteet ja toimintatavat, yhteisöllisyyden sekä työpaikan puitteet sekä palvelun.


Pixabay
Pixabay

Psykologiset sopimukset

Työpaikan hyvinvointia Kulmala (2022) mukaan edistävät virtuaaliset sekä fyysiset työtilat, joka muotoillaan tukemaan sosiaalisen, toiminnallisen ja psykologisen työn tekemistä sekä työntekijäkokemusta sekä turvallisuutta. Työtiloilla on tutkitusti merkitys työn sujumiseen, henkilöstön tyytyväisyyteen ja hyvinvointiin. Parhaimmillaan työtilat voivat edistää valintojen toteutusta, kuten työyhteisön yhteistyön kohtaamispaikkoja (niin fyysisiä kuin virtuaalisia) tai ekologisuutta (esim. jätteiden lajittelu). Organisaatiossa olevat rakenteet Rinne (2021) mukaan rikkovat luottamusta toistuvasti, jolloin on hankalaa kehittää organisaatiota kokonaisvaltaisesti. Johdon tehtävänä on miettiä mittareita, tavoitteita ja palkitsemista siitä näkökulmasta, millaista yhteistyötä eri toimintojen välillä tarvitaan, jotta valittua strategiaa voidaan toteuttaa. Kaikkia rakenteita kannattaa tarkastella yhteistyön, koetun psykologisen turvallisuuden ja luottamuksen kannalta. Mitään täydellistä mallia tuskin on olemassa, jokainen epäkohta aiheuttanee keskustelua ja myös siihen on oltava valmis. "Psykologinen turva on kollektiivinen uskomus siitä, että ympäristö on turvallinen yksilöllistä riskinottoa varten." "Luottamus on yksilön kokema uskomus siitä, että hänellä on voimavaroja ja rohkeutta kurottaa yhteyteen toisen kanssa." Psykologisessa turvallisuudessa ja luottamuksessa haavoittuvuudella on roolinsa, ne ovat kuitenkin kategorisesti eri asioita. Psykologinen turvallisuus takaa haastavista asioista keskustelun sekä auttaa ratkomaan yhdessä haastavia ongelmia. Turvallisuus tulisi nojata suoruudesta, selkeistä tavoitteista, avoimuudesta sekä läpinäkyvyydestä. Näiden elementtien vallitessa ihmiset keskittyvät paremmin työhönsä ja sen yhteiskehittämiseen. Jos turva uupuu, se voi johtaa pelon poistamiseen, juoruiluun sekä erilaisiin sijaistoimintoihin, joilla on tarkoitus luoda itselle hallinnan sekä turvan tunnetta.


Psykologisen turvallisuuden uupuminen Rinne (2021) mukaan voi johtaa mm. seuraaviin; pelolla ja autoritaariseen johtamiseen, kiireen, suorittamisen ja kilpailun korostumisen, syyttelyn ja virheiden peittelyyn, vertailuun sekä juoruiluun, syrjimiseen ja kiusaamiseen, puhumattomuuteen ja vastuun välttelyyn. Usein tällaisesta organisaatiosta uupuu myös palautekulttuuri.

Työntekijöiden sitouttaminen

Henkilöstön sitouttamisen Ratsula (2016) mukaan terveeseen organisaatiokulttuuriin kuuluu, että henkilöstö on motivoitunutta sekä työhönsä sitoutunutta. Palkitsemisohjelmat sekä henkilöstön osallistamisella on merkittävä rooli sitouttamisessa. Sitouttamiseen vaikuttaa jokaisen henkilökohtainen kokemus, kuinka kokee työympäristönsä, työtehtävänsä sekä organisaation arvot sekä toimintatavat. Johtamisella sekä päivittäisellä esihenkilötyöllä on valtava merkitys henkilöstön motivaatioon sekä sitoutumiseen. Työnantajamielikuvan ideana Vuorinen (2013) mukaan on rekrytoinnin tehostaminen sekä työntekijöiden motivointi sekä sitouttaminen. Vilkman (2016) näkee, että sitouttaminen on vahvasti sidoksissa yhteisöllisyyden kokemusten kanssa. Tämä tapahtuu, kun työntekijät tuntevat olevansa osa tärkeäksi kokemaansa ryhmää sekä kokevat työn mielekkääksi, merkitykselliseksi sekä palkitsevaksi. Sitouttamisen näkökulmasta on hyvä kiinnittää seuraaviin asioihin huomiota:
  • Työntekijöiden huomioinen yksilönä, olla kiinnostunut heistä.
  • Varmistettava mielekäs työ sekä luoda työlle merkitystä.
  • Turvata yhteisöllisyyden syntyminen ja me-hengen rakentaminen.
  • Vapaamuotoisten tapaamisten järjestäminen, jotta ihmiset tutustuvat toisiinsa.
  • Kannustaminen yhteydenpitoon esim. sosiaalisessa mediassa.
  • Säännöllisen palautteen antaminen, erityisesti kehujen muodossa.
  • Henkilökohtaisen kehittymisen tukeminen.

Palkitsemisjärjestelmät

Palkitsemisen kokonaispalkitsemisen malli Ylikorkala & Hakonen (2018) mukaan voidaan listata seuraavasti: peruspalkka, tulospalkka, edut, aloitepalkkiot, erikoispalkkiot, mahdollisuus kehittyä, koulutus, työn sisältö, arvostus, palaute työstä +/-, mahdollisuus vaikuttaa, osallistuminen, työsuhteen pysyvyys sekä työajan järjestelyt. Em. voidaan palastella seuraavan taulukon mukaisesti pienempiin osiin.

Kokonaispalkitsemismalli mukaillen Ylikorkala ym. (2018)
Kokonaispalkitsemismalli mukaillen Ylikorkala ym. (2018)

Henkilöstön palkitsemisjärjestelmän rakenne Ratsula (2016) mukaan suunnitellaan niin, että se ohjaa ihmisiä oikeaan suuntaan. Tavoitteiden on oltava realistisia sekä saavutettavissa. Palkitsemisessa tulee huomata mitä on saavutettu, mutta erityisesti myös siihen, miten tulos on saavutettu. Esihenkilöllä on velvollisuus muistuttaa saavuttamaan asetetut tavoitteet organisaation vastuullisten sääntöjen mukaisesti. Kamensky (2015) muistuttaa helpommasta halvimmasta palkitsemismuodosta, kiittämisestä. Ihmisten huomioiminen, välittäminen sekä kannustaminen näkyy seuraavissa ei-rahallisissa huomionosoituksissa, kunniamitalit, vuoden henkilöpalkinto tai vastaavat.


Lähteet

Haapala, J., & Lehtipuu, U. (2021). Luottamuskysymys. Alma Talent.

Kauhanen, J. (2012). Henkilöstövoimavarojen johtaminen (10.–11. p.). Talentum Media Oy.

Kamensky, M. (2015). Menestyksen timantti: Strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Talentum.

Kulmala, S., & Rosvall, P. (2022). Yrityskulttuuri käytännössä: Konkretiaa tavoitekulttuurin muotoiluun. Alma Talent.

Ratsula, N. (2016). Compliance: Eettinen ja vastuullinen liiketoiminta. Talentum Pro.

Rinne, N. (2021). Rohkea organisaatio: Turvallinen työyhteisö menestyy. Alma Talent.

Vilkman, U. (2016). Etäjohtaminen: Tulosta joustavalla työllä. Talentum Pro.

Vuorinen, T. (2013). Strategiakirja: 20 työkalua. Talentum.

Ylikorkala, A., Hakonen, A., Hakonen, N., & Hulkko-Nyman, K. (2018). Kokonaispalkitsemisen johtaminen: Ohjaa tai ajaudu. Alma Talent Oy.